遏制項目虧損

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1、二、遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。應(yīng)從以下幾個方面采取措施：1.不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。招標(biāo)價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標(biāo)價格高。2.優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置，與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，。因此，在工程項目開工后，對標(biāo)書中的施

2、工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動；要注重幫助項目部采取先進(jìn)的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導(dǎo)項目部采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本

3、）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。4.適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而息工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在

4、息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進(jìn)行改革才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設(shè)單位，負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負(fù)責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企

5、業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當(dāng)該項目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時企再安排其他的項目部進(jìn)行施工;由其他的項目部進(jìn)行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進(jìn)行獎勵,獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員(由項目部提供每個人的獎金數(shù)額),或者留在項目部作為息工期間的費用來源。通過改革經(jīng)營方式,不但可以最大限度地減少項目部的息工費用,提高項目部承攬任務(wù)的極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。㈡自行施工的項目部的成本控制措施1.確定工程項目的總成本目標(biāo)

6、和盈虧指標(biāo)。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進(jìn)行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進(jìn)工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達(dá)到的數(shù)值。因此，對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組，確定該工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，確定該工程項目和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數(shù)量、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基

7、礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。確定成本目標(biāo)時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進(jìn)行確定，工天單價按照企業(yè)的平均工天單價或其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進(jìn)行確定,材料單價按照中標(biāo)時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進(jìn)行確定。各分項工程的各種設(shè)備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設(shè)計和省、部頒機械臺班定額結(jié)合上場設(shè)備的狀況進(jìn)行確定,臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進(jìn)行確定；或者根據(jù)施工組織設(shè)計中安排的上場設(shè)備種類、數(shù)量、價值和國家、

8、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率,先計算出固定資產(chǎn)的折舊費和大修費，然后再根據(jù)按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定