【9A文】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例的分析

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1、【MeiWei_81-優(yōu)質(zhì)適用文檔】國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始認識到，單憑企業(yè)自身的力量很難在這激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20世紀80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對立競爭走向大規(guī)模的合作競爭；其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關(guān)系中的制度創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被譽為"20世紀20年代以來最重要的組織創(chuàng)新。"自從美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J．He

2、pland)和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(R-NigeI)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。如美國的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟，目的就是通過減少競爭和需求的不確定性來開發(fā)和普及P0。erPc芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器公司通過各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領(lǐng)了一定的市場份額。在我國，1998年8月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕4家在上海宣布成寺DVD聯(lián)合體。

3、20KK年5月，中國最大的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團和中國最大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍集團宣布結(jié)盟。在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括生產(chǎn)、營銷、分銷、RInD的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾．波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是"企業(yè)之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協(xié)議。"并購意味著投人大量資金，全盤接受對方企業(yè)的全部各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜、風險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強調(diào)伙伴之間的全面相容性，

4、它所重視的是相互之間某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容的要求是部分的、有選擇的。它可以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有快速、靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到很多企業(yè)的青睞。二、成功案例分析1.案例講述英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達到目標銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少

5、必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性、銷售網(wǎng)的強大銷售能力，再加上對新型車的準確判斷，都成了通向成功【MeiWei_81-優(yōu)質(zhì)適用文檔】【MeiWei_81-優(yōu)質(zhì)適用文檔】之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業(yè)額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1．2％，羅弗公司為3．1％，而大眾汽車占到了15％，歐洲福特

6、占了14％。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計上具有務(wù)實的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。羅弗公司認為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規(guī)模與羅弗公司相當，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。本田公司

7、與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的TriumphAeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎(chǔ)，填補了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相

8、互信任的增進，聯(lián)盟關(guān)系逐