資源描述：
《如家商業(yè)模式分析報告》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、......經(jīng)濟型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式如家并不是中國經(jīng)濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務模式、客源銷售網(wǎng)絡和管理系統(tǒng)。和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營，先后引入風險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底，如
2、家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經(jīng)營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網(wǎng)絡。與開店數(shù)量對應，如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460萬元，年復合增長率超過100%。參考材料.....
3、.如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌。一、定位任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價值等等。1、市場定位：中低檔市場：如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質(zhì)量的不足使得消費者被迫轉(zhuǎn)移了選擇。2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商
4、務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經(jīng)濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經(jīng)基本上達到了大眾旅游的標準)發(fā)展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，3、產(chǎn)品定位：關注顧客的核心需求參考材料......通過調(diào)查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提
5、供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。二、業(yè)務系統(tǒng)如
6、果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134家分店，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。1、自建直營店當國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——參考材料......租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。
7、如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網(wǎng)絡布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網(wǎng)絡的重要手段。2、特許加盟店或許是麥當勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權在握。所以從
8、本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。四、盈利模式1、收入構成如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產(chǎn)品設計所
