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1、政工·管理■蔚圈囂持2013年5月【文章編號】1673一0038(2013)13—0238—02淺析房屋建設(shè)中質(zhì)量的管理和控制王克明(河南青城建設(shè)有限公司王向軍河南平頂山467000)摘要：隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，我國房建工程也在快速的發(fā)展，取得了很大的成就，提升了人們的生活質(zhì)量水平，給我們帶來了巨大的便利；但同時，我們發(fā)現(xiàn)，在房屋建設(shè)中，存在著一些比較突出的問題，尤其是對于房建工程建設(shè)中的質(zhì)量管理和控制，存在著比較大的缺陷，諸如一些樓板裂縫問題、墻體滲漏問題、深基支護質(zhì)量問題、施工縫留設(shè)管理問題、混凝土施
2、工質(zhì)量管理問題等，這些問題嚴(yán)重影響了房建工程的質(zhì)量，給用戶的使用帶來了不便，更有可能埋下安全隱患；本文從房建工程質(zhì)量的管理和控制現(xiàn)狀開始分析，結(jié)合具體實例，淺析房建中質(zhì)量的管理和控制存在的問題，并給出解決辦法。關(guān)鍵詞：房建工程；質(zhì)量的管理和控制；存在的缺陷及解決措施1當(dāng)前我國房屋建設(shè)中質(zhì)量的管理和控制現(xiàn)狀分析我國房屋建設(shè)雖然發(fā)展迅速，但對于質(zhì)量的管理和控制沒有足夠的控制，對于我國房屋建設(shè)中質(zhì)量的管理和控制分析，具體如表1。表1只是簡單列舉了一部分的房建工程中的質(zhì)量監(jiān)督管理問題，下面具體介紹幾種比較常見的管理和控
3、制存在的問題缺陷：1．1拖工過程缺乏質(zhì)量的監(jiān)督與管理保證工程的質(zhì)量，最重要的一環(huán)就是在工程的施工過程中進行質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，但一些施工單位往往忽略了施工工程中的表l管理理材料供應(yīng)系管理方安裝設(shè)備中施工過程管理組旅工設(shè)計施工質(zhì)量檢念統(tǒng)的管理法的管理控制監(jiān)督織形式監(jiān)管測和驗收往往是方法老設(shè)備安裝的對施工過管理人對工程的對于工程的采用“硬沒有對材料式陳不到位或是程缺乏監(jiān)員匱乏。設(shè)計沒有驗收，沒有性指標(biāo)“進行“達(dá)標(biāo)”舊，沒安裝施工督管理，諸管理組進行質(zhì)量按照嚴(yán)格的或是“行檢測，或是有創(chuàng)中，對安裝如混凝土織形式驗收把標(biāo)準(zhǔn)來
4、執(zhí)政命令’偷工減料。新，缺位置、材料澆筑、鋼筋效率低關(guān)，可能行，沒有遵來代替使得工程缺乏科學(xué)選擇等的管捆扎、防水鐘前、后、科學(xué)的乏質(zhì)量保的管理理不合理，施工等缺下，資源導(dǎo)致工程中”原則，保施工管障。方法。影響了工程乏有效的浪費現(xiàn)質(zhì)量得不證工程質(zhì)象嚴(yán)重。到保證。理。的質(zhì)量。監(jiān)督管理。量。質(zhì)量監(jiān)管或是管理措施不當(dāng)；比如在混凝土施工中，旌工方?jīng)]有根據(jù)所要施工的工序具體選擇不同的混凝土型號，導(dǎo)致與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不符，在混凝土澆筑中，沒有預(yù)先進行建筑物表面的“鑿毛“—止““．J止舢舢“舢“““““舢“舢舢舢“取皿“姒““皿取舢
5、“舢舢舢舢““舢皿衛(wèi)扯—止舢“舢姒舢姒．j噸．為了保證工程項目如期完成，監(jiān)理單位必須嚴(yán)格控制工程進度，而總包單位應(yīng)當(dāng)全力配合監(jiān)理單位在這方面的工作，將施工組織設(shè)計、原材料組織、勞力組織、施工部署和機械設(shè)備及時匯報給監(jiān)理單位，并爭取他們的同意和支持，從而實現(xiàn)工程目標(biāo)。4處理好與各分包單位的工作關(guān)系總包單位在選擇分包單位的過程中，對于工程中較大的部分，應(yīng)當(dāng)盡可能將其分包給專業(yè)性強且擁有良好信譽的中小型企業(yè)，務(wù)必保證分包合同的準(zhǔn)確性，并將分包范圍劃分詳細(xì)。那么，總包單位在管理分包單位的過程中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：(1)總
6、包單位必須從自身出發(fā)，對圖紙有較為清楚地理解和掌握。由于各個分包單位接觸圖紙有一定的局限性，因此，總包單位應(yīng)當(dāng)通過綜合技術(shù)工作來彌補其局限性，而且，總包單位應(yīng)當(dāng)事先就設(shè)計部分與設(shè)計單位進行探討，以免分包單位將其返工，從而贏得各分包單位的信任。(2)總包單位在對分包單位進行管理的過程中，不應(yīng)當(dāng)只停留在計劃、指揮、組織等方面，服務(wù)方面也應(yīng)當(dāng)引起總包單位的重視。總包單位應(yīng)當(dāng)幫助分包單位解決問題、擺脫困境。(3)同一系統(tǒng)中參與有多個群體，總包單位應(yīng)當(dāng)提倡他們達(dá)成一致的目標(biāo)，避免他們在目標(biāo)上產(chǎn)生沖突；作為總包單位，應(yīng)當(dāng)促
7、進各個群體相互依存，鼓勵積極的群體行為；作為總包單位，為了使系統(tǒng)得到一時地穩(wěn)定而利用各個分包單位之間的矛盾是不可取的，正確的做法應(yīng)是保持胸懷坦蕩、公正誠懇的工作·238·態(tài)度，使彼此之間相互信任、相互補充和合作，對于那些惡性的群體行為應(yīng)當(dāng)及時限制并消除。5總結(jié)語對于一個工程項目而言，必然會有多個群體參與到工程的建設(shè)中去，而各個群體產(chǎn)生摩擦和沖突也是不可避免的。在總包管理的過程中，如果忽視了這種群體關(guān)系的存在，而且未及時采取一定措施進行處理，那么必然會對工程進度和質(zhì)量造成難以想象的不利影響。因此，我們必須處理好各
8、個群體之間的關(guān)系，使彼此之間保持一種團結(jié)合作、互幫互助的良好關(guān)系。參考文獻(xiàn)『11王哲，王耿，石會榮．淺談改善勞務(wù)分包模式、加強總包管理對工程管理的促進fJl．陜西建筑，2012(3)．【2】巨舟，付彪，曾江，劉偉．強勢總包管理模式研究與應(yīng)用【J】．廣東建材，2012(12)．[3】劉國富．淺談對機電各專業(yè)的總包管理和綜合協(xié)調(diào)明．建筑知識，2010(6)．【4】王健，戴嶺．對項目總承包模
