全面預(yù)算管理風(fēng)險管理

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1、全面預(yù)算管理風(fēng)險分析與管理策略一、全面預(yù)算管理風(fēng)險概述全面預(yù)算基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中主要存在預(yù)算編制風(fēng)險、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險和預(yù)算考核風(fēng)險。二、造成風(fēng)險產(chǎn)生的原因及影響（一）預(yù)算編制風(fēng)險企業(yè)使命、遠(yuǎn)景的陳述過于寬泛或狹窄，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營戰(zhàn)略不明晰，職能戰(zhàn)略不配套；長遠(yuǎn)規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的鏈接不夠緊密，對企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境的分析不夠透徹，集團公司與各分子

2、公司在預(yù)算目標(biāo)上“討價還價”造成年度目標(biāo)過低或過高，預(yù)算目標(biāo)可靠性差；部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突；預(yù)算指標(biāo)單一，不能根據(jù)變化的情況及時修正預(yù)算“假設(shè)”；預(yù)算編制不及時。（二）預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險各責(zé)任中心控制重點不明確；預(yù)算分析報告缺乏歷史的，基本的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏行業(yè)數(shù)據(jù)，缺乏與競爭對手的比較，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析不夠深入，不能揭示經(jīng)營中存在的風(fēng)險，不能對經(jīng)營策略改變的財務(wù)后果進行評估；不能根據(jù)外部環(huán)境和市場變化適時調(diào)整業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，從而造成企業(yè)資源的錯配。（三）預(yù)算考核風(fēng)

3、險預(yù)算考核流于形式；預(yù)算年末，有的預(yù)算單位發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)時，往往會進行業(yè)績操縱；僅根據(jù)預(yù)算結(jié)果對各預(yù)算單位進行業(yè)績評價和相應(yīng)的激勵，考核不全面。三、針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有：（一）預(yù)算編制風(fēng)險的控制措施1、做好企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)工作。2、加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，使預(yù)算目標(biāo)的確立建立在可靠的基礎(chǔ)之上；提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，及時分析外部環(huán)境變化、競爭對手的經(jīng)營策略，正確確定企業(yè)的銷售收入、成本、費用和利潤目標(biāo)3、通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)

4、的經(jīng)營水平、行業(yè)發(fā)展趨勢及成本的可控性因素，給各部門下達切合實際的目標(biāo)。（二）預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險的控制措施1、確定企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心預(yù)算的控制重點。2、適應(yīng)外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本。3、將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合。4、建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量。（三）預(yù)算考核風(fēng)險的控制措施1、建立科學(xué)的業(yè)績評價制度（績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)），妥善解決預(yù)算管理中的行為問題。2、明確預(yù)算考核的內(nèi)容，一是預(yù)算目標(biāo)考核，二是預(yù)算體系運行情況考核。3、加強預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。