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1、19/19那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)怪(發(fā)表日期:2004年10月09日)特立獨(dú)行,讓公司自我進(jìn)展。顛覆傳統(tǒng),讓職員自己選擇。A.J.Vogal著在塞氏企業(yè),有著如此一些特立獨(dú)行,但卻行之有效的政策和制度:●職員可自愿參加公司任何會(huì)議?!穸聲?huì)議上有兩把椅子虛位以待,所有職員都能夠"先到先得"?!?9/19公司無(wú)商業(yè)打算,無(wú)使命宣言,無(wú)長(zhǎng)期預(yù)算,無(wú)人力資源部門,無(wú)負(fù)責(zé)IT的副總裁,無(wú)首席運(yùn)營(yíng)官,無(wú)固定的首席執(zhí)行官,無(wú)著裝標(biāo)準(zhǔn),無(wú)工作講明書,更無(wú)人審批費(fèi)用賬目?!衤殕T能夠自己選擇培訓(xùn)項(xiàng)目,而不是由上司或人力資源部門代其決定。不管出于何種緣故,職員最長(zhǎng)能夠連休三年假期。●
2、公司采取集風(fēng)光試的形式招聘新職員,每個(gè)應(yīng)聘者都會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手碰面,同時(shí)還要同意跨部門職員的面試。是塞姆勒制定了這些政策和制度嗎?他不是直接負(fù)責(zé)人。塞姆勒解釋講,他不可能是公司的"有事就找他"的那種人,因?yàn)樗麑iT少呆在公司的圣保羅總部;也沒(méi)有固定的上班時(shí)刻或者辦公室。他聲稱在家中的吊床上完成了大量的工作,顯然那不是一個(gè)適合開(kāi)會(huì)的地點(diǎn)。然而有一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的:自從1980年塞姆勒從父親手中接掌這家公司之后,就一直鐘情于特立獨(dú)行的行事方式,他對(duì)探究"未知水域"興趣盎然,同時(shí)積極鼓舞塞氏企業(yè)的所有職員都如此做。19/19不管你是如何看塞姆勒的,他確實(shí)是一個(gè)雄心勃勃
3、的人。毫無(wú)疑問(wèn),那個(gè)巴西商人想改變那個(gè)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式---從以下訪談中就可得知。問(wèn)題不在規(guī)模,在于制度假如有人問(wèn)你,你的公司是做哪一行的,你會(huì)如何回答?我會(huì)講,我們是一家專門銷售智慧的多元化企業(yè);所謂智慧,確實(shí)是設(shè)計(jì)服務(wù)方案的能力,更明智地看待事物的能力。我們做事的原則是,每件情況都必須是高難度的、復(fù)雜的。塞氏企業(yè)由十家公司組成,每一家差不多上各自所在行業(yè)的頂尖供應(yīng)商及市場(chǎng)領(lǐng)頭羊。19/19我們最初是做制造業(yè)的,然而現(xiàn)在,制造這塊只占公司業(yè)務(wù)比重的30%。我們不做簡(jiǎn)單的情況。在制造業(yè)如此,在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域也是如此。舉個(gè)例子,我們?yōu)榛ㄆ煦y行和波士頓銀行治理所有
4、的外包業(yè)務(wù),這是一項(xiàng)特不復(fù)雜的工作。這正是我們所追求的:競(jìng)爭(zhēng)壁壘高的復(fù)雜業(yè)務(wù)領(lǐng)域---你既不能輕易進(jìn)入其中,也可不能被輕易淘汰出局。你將前往哈佛做訪問(wèn)學(xué)者,用你的話來(lái)講,是要建立一個(gè)用"協(xié)定的組織層級(jí)"取代"命令-操縱"型組織層級(jí)的理論框架。請(qǐng)問(wèn)這是什么意思?我把它當(dāng)成一種信仰,即每個(gè)組織差不多上由自由人組成的,他們做的是自己想做的情況,同時(shí)是在他們想做的時(shí)候做。紐約匯聚了專門多全球性大公司的總部,這些公司都試圖令他們的商業(yè)模式適用于世界的每一個(gè)地點(diǎn)。但推行一種一成不變的商業(yè)模式的做法差不多過(guò)時(shí)了,問(wèn)題是:取代它的是什么?有些公司領(lǐng)導(dǎo)者們看待職員的方式與
5、將軍看待士兵的方式如出一轍,總以為自己手下的兵可不能打仗,到頭來(lái)上司和職員都倍感泄氣。人們專門難對(duì)自己目前所做的情況感到中意,最終結(jié)果總是差強(qiáng)人意。19/19舉個(gè)例子,在微軟成立的最初五年,它向市場(chǎng)推出了一些特不了不起的產(chǎn)品,并以此改變了我們的生活方式。但在過(guò)去的15或者20年間,微軟再也沒(méi)有生產(chǎn)出真正意義上的新產(chǎn)品。今天我們使用的Windows系統(tǒng)依舊是1985年的那個(gè)版本,只只是在此處加點(diǎn)小東西,在彼處改個(gè)命令符,卻沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的改變。當(dāng)年三個(gè)年輕人在一個(gè)簡(jiǎn)陋的車庫(kù)里就能做到的情況,現(xiàn)在要由3,000個(gè)專業(yè)工程師來(lái)做。一旦組織結(jié)構(gòu)成型,它就會(huì)對(duì)太多
6、的細(xì)枝末節(jié)過(guò)分關(guān)注,難以實(shí)現(xiàn)真正的變革。問(wèn)題出在組織規(guī)模嗎?規(guī)模不是問(wèn)題。你能夠把任何一個(gè)組織,甚至特不大的組織,分解成10或12個(gè)小型工作團(tuán)隊(duì)。但同時(shí)你也要把權(quán)力分配給這么多的部門。19/19微軟的問(wèn)題不在于它有幾千名職員,而是在于它以嚴(yán)格的等級(jí)制度禁錮了這些職員。假如微軟能對(duì)它的職員講:把西雅圖(微軟總部所在地)拋到腦后吧,隨便你在哪工作,你們能夠組成十人團(tuán)隊(duì),研究一下Windows,查找更好的方法去開(kāi)發(fā)那個(gè)系統(tǒng);假如它早就這么做了,我相信它現(xiàn)在一定是一家特不優(yōu)秀的公司。微軟的職員聰慧絕頂、能力超群,然而他們所處的工作環(huán)境限制了他們才智的發(fā)揮。在19
7、99年,當(dāng)塞氏企業(yè)剛開(kāi)始與網(wǎng)絡(luò)公司的人合作時(shí),我特不清晰地意識(shí)到了那個(gè)問(wèn)題,甚至還頗為擔(dān)心。起初,我們是和一些臨時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的天才青年打交道。舊金山有一個(gè)特不有才華的年輕人,他開(kāi)發(fā)了一個(gè)用于建筑和施工方面的軟件。我們本來(lái)是要與那個(gè)年輕人合作的,他當(dāng)時(shí)大概只有28歲到29歲的模樣。我第一次去訪問(wèn)他的公司時(shí),他們那兒沒(méi)有秘書或者前臺(tái)接待員,只有兩條狗。事實(shí)上,他們甚至連正式的辦公室也沒(méi)有。我對(duì)自己講:"嘿,這正是我想與之合作的人!"然而,大概6到7個(gè)月后,當(dāng)我第二次去那兒時(shí),那個(gè)年輕人端坐在一個(gè)窗外風(fēng)景無(wú)比優(yōu)美的拐角辦公室里,公司有兩個(gè)秘書、一個(gè)前臺(tái)接待員,
8、那兩條狗差不多無(wú)影無(wú)蹤了。不時(shí)有銀行家以及其他投資者走進(jìn)他的辦公室,對(duì)他講:"這