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《張瑞敏海爾創(chuàng)新.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、張瑞敏海爾創(chuàng)新你說今年海爾預(yù)計要去掉1萬人。如此劇烈的變革舉措，主要是出于什么樣的考慮？張瑞敏：去年我們從86,000人減到了70,000人，減員16,000人，這么做風(fēng)險很大，但是到現(xiàn)在來看效果很好，沒出什么事，更重要的是去年到今年的利潤還增長了20%。事實上，裁人不是目的，而是一種顛覆的觀念。改革有很多的要素，但如果聚焦到一點，我覺得最重要的還是在于人的改變?！秳?chuàng)客》的作者克里斯·安德森曾經(jīng)對我說過一件事：他的一位日本學(xué)生是個天才，可這個學(xué)生的理想竟然就是進(jìn)大公司工作。安德森對此感到失望而且很不解
2、，他說如果是在美國，這個學(xué)生一定會自己創(chuàng)業(yè)。我告訴他其實很好理解，這就是美國和日本兩種文化的差異。日本文化是儒家文化的一個分支，而儒家文化中很重要的一點是服從。日本文化總結(jié)起來就四個字：為尊是從——誰是尊者，誰是領(lǐng)導(dǎo)，我就聽誰的。美國文化更多的是一種創(chuàng)新文化，這可以追溯到文藝復(fù)興時期的新教理論，美國人認(rèn)為每個人都能夠創(chuàng)造、創(chuàng)新。其實，中國文化講求的也是服從家庭、服從家族、服從君王，很少有自己獨立的意識。由此推演到企業(yè)，中國企業(yè)如何從傳統(tǒng)的服從文化變?yōu)閯?chuàng)新文化，這種思維上的轉(zhuǎn)變對于企業(yè)變革非常關(guān)鍵。你在
3、海爾推行“倒三角”模式，要求每個小組的組員都有主人翁精神，主動貼近客戶，這與儒家文化是有沖突的。你如何調(diào)整大家的思維方式和行為？張瑞敏：我們先從文化上進(jìn)行改變，然后再改變原先大家都習(xí)慣了的執(zhí)行者、服從者的角色。這在開始的時候比較困難，但是現(xiàn)在逐漸有很多基層員工開始創(chuàng)辦公司，這就給海爾帶來了很大的進(jìn)步，原來很臃腫的中間層，現(xiàn)在被去掉了。海爾內(nèi)部有一句話“只論創(chuàng)客，不論資格”，也就是說只看你是不是一個創(chuàng)業(yè)者，而不會關(guān)注你的資歷。這個月我們剛解聘了一位20年的老員工，負(fù)責(zé)全國白色家電銷售，因為他沒做到創(chuàng)業(yè)、
4、創(chuàng)新。這件事情對大家的震動很大——不管是誰，曾經(jīng)做出過多大貢獻(xiàn)，在這個新的時代，都要回到原點。我們只論能不能跟上時代，如果不能，就會被淘汰。這不僅是海爾的環(huán)境，也是市場的環(huán)境。老的體系中職務(wù)相近的人收入差別不大，而新的體制下，市場化會使得收入差別很大。這樣一來，收入兩極分化是否會引發(fā)企業(yè)矛盾？張瑞敏：這是一個非常大的問題。我們的薪酬制度也在改革，原來的薪酬是企業(yè)發(fā)的，現(xiàn)在是員工自己給自己發(fā)，從自己創(chuàng)造的市場價值中獲取；如果創(chuàng)造不出價值，就沒有薪水。海爾進(jìn)行了工資改革，把工資分成四段，第一段是基本工資（
5、生活費），到了第四段可以分享，甚至可能會有股權(quán)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊首先要大致確定達(dá)到分享階段需要多長時間，其次要有相應(yīng)的措施確保團(tuán)隊能夠達(dá)到分享的階段。這樣的薪酬制度改革與中國文化的差異太大。中國文化認(rèn)為只要進(jìn)了企業(yè)，企業(yè)就什么都要管。政府從維護(hù)社會穩(wěn)定的角度也希望企業(yè)為員工提供更多的保障。但我認(rèn)為企業(yè)和政府應(yīng)當(dāng)職能分開，企業(yè)負(fù)責(zé)效益，政府負(fù)責(zé)穩(wěn)定。如果效益和穩(wěn)定的責(zé)任都由企業(yè)擔(dān)負(fù)，那么企業(yè)會失去活力。相反，企業(yè)如果通過提高效率創(chuàng)造更多價值，就可以從稅收上反哺政府。下放權(quán)力，讓員工更有積極性、更加貼近客戶是一件
6、很好的事情，但同時對于海爾這樣一家總資產(chǎn)超過1,000億的企業(yè)，規(guī)模同樣也很重要，并且規(guī)模的作用是無法忽略的。對于規(guī)模和授權(quán)之間的平衡，你是如何考慮的？張瑞敏：我覺得應(yīng)該放到市場上去考慮，規(guī)模在市場上的作用其實就是品牌。有多大的規(guī)模，就會有多大的品牌，由此產(chǎn)生的品牌信譽度，會直接帶來用戶的信任——只要是這個品牌的產(chǎn)品，顧客就不會有懷疑。然而現(xiàn)在，品牌或者說規(guī)模面臨著挑戰(zhàn)：顧客已經(jīng)由以品牌為中心變成以自己的體驗為中心了，如果沒有很好的用戶體驗，用戶就不接受你的品牌，此時的規(guī)模也就沒人接受。所以說規(guī)模和體
7、驗兩者是相輔相成的。那么現(xiàn)在，企業(yè)還要不要規(guī)模呢？要的，但不再是原來的大規(guī)模制造，而是變成大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，變成滿足用戶全流程的最佳體驗。滿足用戶的體驗后，規(guī)模就能恢復(fù)它的作用。其實我覺得規(guī)模還是一個權(quán)力的博弈：一方面把權(quán)力下放，讓員工能夠根據(jù)客戶的體驗做決定；另一方面，員工又需要高層的權(quán)力支持。例如，一些產(chǎn)品市場需求量大，則需要投入更多資源，擴(kuò)大產(chǎn)量；另一些產(chǎn)品因為沒有需求，則需要收縮生產(chǎn)線。在海爾，這類決定是由上層做出的嗎？你們是如何進(jìn)行資源調(diào)配的呢？張瑞敏：授權(quán)從根本上來說還是管理層說了算，某種意義上
8、是對被授權(quán)者的一種施舍?，F(xiàn)在我們的企業(yè)不再授權(quán)，而是給員工提供一個平臺，這個平臺上有不同種類的產(chǎn)業(yè)，有需要轉(zhuǎn)型的一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也有一些需要創(chuàng)業(yè)的新產(chǎn)業(yè)。有的產(chǎn)業(yè)吸收了外部的資源，海爾反而成為了小股東，這種情況下，對海爾而言根本就不存在什么授權(quán)的問題了?？墒菍τ谕鈦淼馁Y源來說——不管是大股東還是小股東，都愿意投資。為什么呢？因為海爾畢竟是一個很大的品牌，投資海爾成功的可能性比較大。所以海爾做的不是授權(quán)，而是把整個企業(yè)變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。在這個平臺上，海爾只是
