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1、財務(wù)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是什么在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的整體性決策。在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期性決策。在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成并實(shí)施的，戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與對未來環(huán)境的適應(yīng)性。在重要程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響。在本質(zhì)上，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略是什么財務(wù)戰(zhàn)略(financial?strategy)，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期
2、性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系？財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容：財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金均衡、有效的流動。財務(wù)戰(zhàn)略包括投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和財務(wù)管理。特征：以財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以企業(yè)競爭力為核心、將成本作為提升企業(yè)競爭力的主要參數(shù)、以財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制，計量與評價為內(nèi)容重視企業(yè)理財環(huán)境因素對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響意義：提高了企業(yè)財務(wù)的能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略管理的程序財務(wù)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：
3、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部資源、企業(yè)能力、核心競爭力財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)戰(zhàn)略選擇具體內(nèi)容財務(wù)戰(zhàn)略選擇分析法SWOT分析法：是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財務(wù)條件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評價企業(yè)外部的財務(wù)機(jī)會與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)優(yōu)勢與劣勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。財務(wù)戰(zhàn)略的制定籌資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行的資金安排或籌劃。要解決的問題是如何取得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所需要的資金,包括向誰、在何時、籌集多少資金?；I資與投資、股利分配密切相關(guān),所需資金的數(shù)量多少取決于投資的需要,同時要兼顧利潤分配時
4、保留盈余的多少。目標(biāo)：滿足資金需求、滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整需要、擴(kuò)大和保持現(xiàn)有籌資渠道、提高籌資競爭力籌資戰(zhàn)略核心問題：向誰籌資、何時籌資、籌多少錢、籌資需要多少成本、用什么方式籌資投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略:是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評價、比較、選擇投資方案或項(xiàng)目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。股利分配戰(zhàn)略含義：是指公司直接以現(xiàn)金的方式向股東支付股利，它是股利支付的主要及常見的方式。一般情況下，如未特別說明，所謂股利均指現(xiàn)金股利。目標(biāo)：維護(hù)股東權(quán)益，平衡股東間利
5、益關(guān)系；促進(jìn)公司長期發(fā)展；穩(wěn)定股票價格。股利支付方式：現(xiàn)金股利、財產(chǎn)股利、負(fù)債股利、股票股利、股票回購。財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。如何保障財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施1.強(qiáng)化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識2.制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為3.實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率4.再造組織分工，增強(qiáng)競爭能力5.改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神中華有為任正非出身于一個鄉(xiāng)村教師家庭，1982年從部隊專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開了一家電子公司，后因受騙而倒閉。1988年，任正非在找不到工作的情況下才被
6、迫創(chuàng)立華為。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空，2萬元起家。當(dāng)他在幾間小屋里做電話交換機(jī)代理時，就把華為定位在“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家,服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元),同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%,凈利潤183億元人民幣,凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算,華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù),華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元(1491億元人民幣),凈利潤達(dá)26.72
7、億美元(183億元人民幣),成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后,成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司,排名第397位。華為技術(shù)有限公司總裁任正非企業(yè)戰(zhàn)略管理分析一、國際戰(zhàn)略1.亞非市場1995年，華為憑借低價優(yōu)勢進(jìn)入非洲和亞洲的一些第三世界國家，這些新興市場普及率低，進(jìn)入門檻低，這與中國初期發(fā)展的電信市場有相似之處，使得華為在中國市場積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有了用武之地。經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步建立。2.歐美市場對華為來說，國際化是個長
8、期投入的過程，鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。東歐、南歐相繼打開市場后，華為開
