公司戰(zhàn)略咨詢項目戰(zhàn)略保障報告.ppt

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1、機密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)正略鈞策公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。強化公司治理，優(yōu)化管控、組織、融資和人力資源LCDZ戰(zhàn)略咨詢項目戰(zhàn)略保障報告2005年9月目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強化公司治理結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略2005年9月LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)方面的主要問題是：大股東獨資擁有公司，控制公司絕大部分市場，其它股東不敢輕易進(jìn)入，由此造成公司決策機

2、制單一、不夠完善第一章強化公司治理結(jié)構(gòu)分為2005年底、2006年上半年、2006年下半年和2007年四個階段，完成LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作4完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議包括三個方面：加強公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)；加強外部監(jiān)督；完善對經(jīng)營者激勵機制32公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)運營的核心價值體系中占有重要地位，加強公司治理結(jié)構(gòu)是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求1分析框架：治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施計劃公司治理結(jié)構(gòu)分析LCDZ情況分析和建議主要結(jié)論：治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的四大核心價值G（Corp

3、orateGovernance）（公司治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)動力機制權(quán)利分配R（Resource）(資源)人力資源資本資源政府資源品牌資源客戶資源E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家管理團(tuán)隊后備隊伍的培養(yǎng)P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇競爭定位選擇競爭方式和競爭策略選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場營銷、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運維能力等公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的價值治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容組織機構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配，強調(diào)相互制衡股東監(jiān)督和評價董事會、總經(jīng)理工作和績效的辦法，強調(diào)企業(yè)所有者的主導(dǎo)

4、作用對經(jīng)理人員的激勵與約束機制的設(shè)計與實施辦法，特別是經(jīng)營者的激勵約束與選擇公司出現(xiàn)危機時法人股東的行為方式等公司治理結(jié)構(gòu)的功能和主要內(nèi)容權(quán)力配置協(xié)調(diào)功能制衡功能約束功能激勵功能公司治理結(jié)構(gòu)的功能治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月外部控制模式優(yōu)點董事會有較強的監(jiān)督動力、較高的監(jiān)督效率；及較大的監(jiān)督強制力所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了專業(yè)的經(jīng)理人員和專業(yè)的投資人，從而提高了公司的效率短期盈利壓力迫使經(jīng)理人員不斷創(chuàng)新專職的會計人員對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行全面的會計監(jiān)督，會計監(jiān)督員直接對股東大會負(fù)責(zé)，以保證監(jiān)督的客觀性外部控制模式的缺點董事的監(jiān)督往往流于

5、形式，造成公司經(jīng)營管理控制權(quán)集中于經(jīng)理階層手中公司穩(wěn)定性差易產(chǎn)生短期行為法人金融機構(gòu)主要依靠退出而不是投票進(jìn)行參與帶來的短視行為及與之相應(yīng)的經(jīng)理人員的短視行為公司兼并過程中的資源浪費問題等公司治理結(jié)構(gòu)中的外部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月內(nèi)部控制模式優(yōu)點股權(quán)穩(wěn)定，市場接管危險小追求發(fā)展股東：長期合作關(guān)系經(jīng)理人：立足長遠(yuǎn)銀企相長企業(yè)：充足資金、豐富信息、銀行救助銀行：有效監(jiān)督、信息優(yōu)勢、存貸擴大內(nèi)部控制模式缺點銀企一榮俱榮、一辱俱辱資本流動性差外部力量難以對公司施加影響銀行主導(dǎo)制導(dǎo)致過分壟斷創(chuàng)新性差（缺乏危機感）公司治理結(jié)構(gòu)中的內(nèi)

6、部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)對于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨立市場主體的必然要求第一類是經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機制及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會利益的兼容問題；這里既包括經(jīng)理層的激勵控制問題，也包括企業(yè)的社會責(zé)任問題；第二類是經(jīng)理層的管理能力問題，亦即由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層(總裁、董事會)的管理能力、思想方式與環(huán)境要求錯位而引起的決策失誤問題；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在目標(biāo)企業(yè)中的資產(chǎn)得到應(yīng)有的保護(hù)和獲得合理投資回報”的問題，或者更具體地說，是如何保證外

7、部投資者的合法權(quán)益不被企業(yè)的“內(nèi)部人”(經(jīng)理層和占有控股權(quán)的大股東)侵吞的問題。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要研究的是應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)架企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)體系以確保企業(yè)的關(guān)鍵人事安排和重大決策的正確有效問題。提高企業(yè)績效的角度從利益機制的角度從管理能力的角度治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實施計劃2005年9月由于公司的法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步壯大存在一定的障礙，吸引新的戰(zhàn)略投資者進(jìn)入也只能是一廂情愿目前的治理結(jié)構(gòu)