家樂(lè)福與沃爾瑪面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)別.ppt

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1、面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)別——沃爾瑪、家樂(lè)福YOURTOPICGOESHERE沃爾瑪和家樂(lè)福兩個(gè)全球零售巨頭在建立各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),上演一場(chǎng)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。家樂(lè)福像為“時(shí)尚女士”,而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”誰(shuí)個(gè)能贏得消費(fèi)者的歡心??jī)?yōu)秀的企業(yè),當(dāng)然會(huì)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者兩大賣場(chǎng),兩者零售先鋒沃爾瑪山姆·沃爾頓(SamWalton,1918年—1992年)家樂(lè)福馬塞爾·付立葉(法國(guó))沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)別業(yè)態(tài)選擇物流系統(tǒng)供貨商關(guān)系定位戰(zhàn)略比較業(yè)態(tài)選擇家樂(lè)福以“大賣場(chǎng)”打壓沃爾瑪積極本地化家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后,在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)———大賣場(chǎng)。這種以天天低價(jià)

2、為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的??梢哉f(shuō),大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店,又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連鎖超市,這不能不說(shuō)是家樂(lè)福的成功之處。沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反,它開(kāi)始賣1美元左左的烤雞,舉辦吃西瓜大賽,還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現(xiàn)代舞),這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng),這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化努力的初步成效。物流系統(tǒng)家樂(lè)福借用別人的物流促店速沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物流模式得以復(fù)制在目前的情況下,沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)店采取的

3、則是配送中心先行的方式,即配送中心的建設(shè)在前,店鋪發(fā)展在后。相比較而言,在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面,家樂(lè)福則更為滯后。據(jù)悉,家樂(lè)福至今沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃,且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下,家樂(lè)福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法,即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)。供貨商關(guān)系家樂(lè)福把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商,而沃爾瑪則讓利于供貨商據(jù)悉,有些家樂(lè)福的門店還習(xí)慣于將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù),轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來(lái)承擔(dān),也就是說(shuō)供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的,因?yàn)榧覙?lè)福是最大的,供應(yīng)商也無(wú)可奈何;另外據(jù)悉,家樂(lè)福近期采取的分區(qū)采

4、購(gòu)政策,也使得供貨商從過(guò)去習(xí)慣于以一對(duì)一的模式變成了以一對(duì)多,這樣無(wú)疑加大了供貨商的運(yùn)營(yíng)成本,從而導(dǎo)致他們抱怨多多。沃爾瑪則總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系(如與寶潔的關(guān)系),以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。定位戰(zhàn)略比較商道警言越是巨大的冒險(xiǎn),越是需要巨大的謹(jǐn)慎感謝觀看……

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