薪酬管理十大硬傷.doc

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1、薪酬管理十大硬傷硬傷一：關(guān)于薪酬水平——與外部市場水平相比定位偏低。在同行業(yè)對(duì)比屮,由于企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、對(duì)市場機(jī)會(huì)的把握能力不同，某些企業(yè)的薪酬水平相對(duì)于行業(yè)總體水平或其他企業(yè)處于較低位置。在開放性強(qiáng)、市場化程度高，關(guān)鍵崗位人才稀缺、易流失的的行業(yè)里，低水平的薪酬很難保證對(duì)核心、關(guān)鍵人才的吸引和保留。硬傷二：關(guān)于薪酬曲線——曲線走勢過于平緩。薪酬曲線為不同崗位等級(jí)的薪酬水平的屮位值連線，其走勢顯示了隨崗位價(jià)值等級(jí)的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。很多公司薪酬曲線走勢過于平緩，高低等級(jí)崗位之間薪酬差距較小。如

2、圖二所示，我們了解到某公司總經(jīng)理薪酬水平僅僅是公司最低等級(jí)崗位薪酬水平的6倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均12-15倍的倍差。這樣的薪酬體系必然導(dǎo)致低等級(jí)崗位的市場水平處于較高分位（如跟隨市場屮間水平，處于50分位），而隨崗位等級(jí)的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場分位（如處于25分位、甚至低于10分位）。也就是說，高等級(jí)崗位薪酬水平的市場偏離度大，薪酬滿意度低，低等級(jí)崗位薪酬水平的市場偏離度小，薪酬滿意度高，出現(xiàn)通常所說的“想留的留不住、不想留的又不走”?？梢姡匠曛Ц兜闹匦囊鞔_地集屮在高價(jià)值等級(jí)的崗位群上，即所謂“好鋼要用在刀刃上”。硬傷三：關(guān)于薪酬等級(jí)——薪酬水

3、平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式屮，薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值等級(jí)存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級(jí)越高，薪酬等級(jí)、薪酬水平也應(yīng)該越高。但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位價(jià)值等級(jí)之間出現(xiàn)不一致、戻至倒掛的現(xiàn)象。如圖三所示,居于較高崗位價(jià)值等級(jí)的員工所得薪酬有些時(shí)候低于或基本等同于職位等級(jí)較低的員工，或者行政等級(jí)一樣、但崗位價(jià)值等級(jí)不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高。硬傷四：關(guān)于薪酬激勵(lì)重心——沒有突出對(duì)關(guān)鍵崗位序列的激勵(lì)傾向。薪酬支付是有傾向

4、性的，不僅體現(xiàn)在崗位價(jià)值等級(jí)的高低差異上，還應(yīng)該考慮某類人才的市場稀缺性。比如某一崗位等級(jí)包含了兩類崗位，如果某類崗位所需人才屬于市場供給充分的，則薪酬水平定位在市場屮間水平即可，甚至略低于市場價(jià)格也能招到足夠的合格人才;而另一類崗位所需人才屬于市場比較稀缺、供給不足的,則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對(duì)于這類崗位的薪酬水平定位就得采取領(lǐng)先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。對(duì)于部分企業(yè)的核心人員，其人才的市場供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場定位較低，上述崗位由于人才供給的市場稀缺性將很難招到人；但如果總體定位較高，則人工成本乂過

5、大，對(duì)于那些普通崗位乂支付了不必要的較高薪酬。最好的辦法是對(duì)于某些特殊崗位序列給與單獨(dú)的市場定位，高于總體薪酬市場定位，這樣才能既保證對(duì)人工成本的控制，又體現(xiàn)了激勵(lì)的重點(diǎn)。硬傷五：關(guān)于薪酬地區(qū)差異——沒有充分考慮薪酬在不同地區(qū)間的差異。対于業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營活動(dòng)集屮在…個(gè)地域的公司，進(jìn)行公司薪酬定位和水平測算的吋候不必考慮地區(qū)薪酬水平差異。FI前很多公司都是跨地域經(jīng)營的，如很多跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立分子公司和營業(yè)部，高科技公司會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立辦事處及銷售分公司，而這些分子機(jī)構(gòu)的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設(shè)計(jì)其不同地區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)的同類型崗位薪酬吋卻常常沒有考

6、慮地區(qū)差異和經(jīng)營成熟度差異，導(dǎo)致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于半地市場水平，造成核心員工的不滿意甚至流失。我們在實(shí)際操作小使用的辦法是根據(jù)各分子公司的經(jīng)營成熟度差異，以及地區(qū)消費(fèi)水平的差異，設(shè)立相應(yīng)的差異系數(shù)，來調(diào)節(jié)薪酬水平的定位。硬傷六：關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)——沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征。薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬構(gòu)成要索和各要索構(gòu)成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征。通常我們會(huì)按照兩個(gè)維度來確定薪酬結(jié)構(gòu)：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等，二是崗位行政等級(jí)，如基層（操作層）、屮層（執(zhí)行層）、高層（決策層）。一般說來，越強(qiáng)調(diào)薪

7、酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績對(duì)組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高；外界環(huán)境對(duì)本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險(xiǎn)越大,浮動(dòng)比例越高。很多公司由于過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導(dǎo)致所有崗位的薪酬構(gòu)成組分一樣，各部分比例設(shè)置也一刀切，跟崗位特征不一致，造成或風(fēng)險(xiǎn)加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵(lì)作用弱化。硬傷七：關(guān)于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化的今天，員工晉升的通道越來越短，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)員工能力的培養(yǎng)、業(yè)績的提升。這就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系

8、的吋候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升