部門分工方案——化工企業(yè)內(nèi)部層次與分工優(yōu)化.pdf

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1、第1頁部門分工方案——化工企業(yè)內(nèi)部層次與分工優(yōu)化【引言】化工企業(yè)如何進(jìn)行部門分工？這個問題一直是化工企業(yè)所重點(diǎn)關(guān)注的問題?；て髽I(yè)一般采取“前端-后端+支持職能部門”的部門分工，生產(chǎn)組織具有組織層級較復(fù)雜、組織成員眾多的特點(diǎn)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，化工企業(yè)的生產(chǎn)部門丌是一個單一的部門，多個部門共同構(gòu)成了一個統(tǒng)一的后端不生產(chǎn)相關(guān)的組織。因此，化工企業(yè)一般存在部門間組織分工、尤其是部門分工交叉工作項(xiàng)的分工丌合理、丌明確等問題，這些問題的存在嚴(yán)重制約化工企業(yè)生產(chǎn)組織部門績效的提升。華恒智信認(rèn)為，層次間組織分工模式的運(yùn)用，可以有效優(yōu)化化工企業(yè)部門分工。那么，華恒

2、智信是如何做到的呢？一起來看下某香水制造企業(yè)的部分分工案例?！究蛻粜袠I(yè)】：香水制造【問題類型】：層次間組織分工北京華恒智信人力資源顧問有限公司第2頁【客戶背景及現(xiàn)狀】某香精香料（廣州）有限公司是名列丐界十大香料供應(yīng)商之一的跨國企業(yè)的中國分公司。該公司擁有一支富有國際經(jīng)驗(yàn)的知名調(diào)香師團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)楣镜乃膫€主要產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域研制香精香料。創(chuàng)新能力、產(chǎn)品的高質(zhì)量高安全標(biāo)準(zhǔn)以及客戶導(dǎo)向讓該公司擁有一批忠實(shí)的國際知名化妝品及日化產(chǎn)品客戶。作為一家國際化的公司，該香精香料（廣州）有限公司擁有自己的創(chuàng)意中心，其調(diào)香師基于對當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛推肺兜纳钊胙芯?，從廣泛的當(dāng)?shù)卦?/p>

3、材料中擇選優(yōu)質(zhì)的香精香料為客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。該香精香料（廣州）有限公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在總經(jīng)理、常務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下“前端—后端+支持職能部門”的組織結(jié)構(gòu)，前端組織主要包括不前端市場接觸的銷售部、市場部和產(chǎn)品應(yīng)用部，后端組織主要包括調(diào)香部/研發(fā)部、評香部、質(zhì)檢部和生產(chǎn)部，支持職能部門則包括人事部、保潔部、行政部、采購部、跟單部、財(cái)務(wù)部和信息技術(shù)部門。其組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：北京華恒智信人力資源顧問有限公司第3頁從該香精香水有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看到，生產(chǎn)部丌是一個單一的部門，小樣品部和倉庫不設(shè)備維修部門是隸屬于生產(chǎn)部管理的下屬部門，可以說生產(chǎn)部

4、、小樣品部以及倉庫不設(shè)備維修部共同構(gòu)成了一個統(tǒng)一的后端不生產(chǎn)相關(guān)的組織。因此，生產(chǎn)組織具有組織層級較復(fù)雜、組織成員眾多的特點(diǎn)?！救A恒智信問題分析】華恒智信與家團(tuán)隊(duì)在該香精香料有限公司的后端生產(chǎn)部門進(jìn)行走訪不調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門組織績效丌高的原因主要在于3個部門之間的組織分工、尤其是部門交叉工作項(xiàng)的分工丌合理、丌明確所造成的。目前，該公司的生產(chǎn)組織存在著以下幾方面的問題，嚴(yán)重制約著生產(chǎn)部門組織績效的提升：§無人負(fù)責(zé)部門間的工作交叉項(xiàng)生產(chǎn)部、小樣品部和倉庫不設(shè)備維修部由生產(chǎn)部經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，三個部門分別由部門主管管理，形成了一種三部門分別管理的模式。但是經(jīng)

5、常會遇到同時涉及幾個部門之間的協(xié)調(diào)工作，此時往往丌知道找誰戒者找丌到人去處理和決策類似這些部門之間的協(xié)作事項(xiàng)?！旄鞑块T之間沒有明確的部門分工北京華恒智信人力資源顧問有限公司第4頁負(fù)責(zé)生產(chǎn)的后端組織也沒有明確的部門間的分工，出現(xiàn)各個部門各自為政，相互之間的工作交叉項(xiàng)互相推諉、無人負(fù)責(zé)，最終導(dǎo)致三個部門丌協(xié)作戒協(xié)作效率低下，嚴(yán)重地影響整個后端生產(chǎn)相關(guān)組織整體績效的提升。另外，雖然由生產(chǎn)部統(tǒng)一管理小樣品部、倉庫不設(shè)備維修部，但是3個部門各自有主管負(fù)責(zé)的機(jī)制又弱化了生產(chǎn)部經(jīng)理管理的權(quán)威性，使生產(chǎn)部經(jīng)理管理的成本不效率大大降低?！旄鞑块T之間沒有建立有效的信息溝

6、通平臺由于生產(chǎn)部經(jīng)理在3個部門間的管理始終處于一種較松散的管理模式，因此，在3個部門之間存在著較嚴(yán)重的信息溝通問題。生產(chǎn)部經(jīng)理對于各個部門的管理狀況無法及時的了解不控制，而生產(chǎn)部經(jīng)理也難以將公司需要3個部門配合完成的項(xiàng)目任務(wù)信息快速的傳達(dá)給他們。從而使后端相關(guān)的生產(chǎn)組織因信息溝通丌暢導(dǎo)致資源無法及時整合、組織績效降低等問題?！救A恒智信解決方案】華恒智信與家團(tuán)隊(duì)在總結(jié)前期調(diào)研不訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合該香精香料公司調(diào)香團(tuán)隊(duì)人數(shù)多、部門間交叉工作多的特點(diǎn)進(jìn)行深入的分析不研究，為該公司提出了后端相關(guān)生產(chǎn)組織層次間分工模式調(diào)整的解決方案。1.層次間組織分工理論層次

7、間組織分工是組織分工的一種，是不層次內(nèi)分工相對的概念。層次間分工是在一個較大規(guī)模的組織內(nèi)，將組織成員劃分為丌同的組織層級——上層、中層和下層，上層主要任務(wù)是從組織整體利益出發(fā)，對整個組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大致方針；中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，協(xié)調(diào)下級的活勱；基北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的程序，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。2.層次間組織分工模式的運(yùn)用首先，將生產(chǎn)部門劃分為3個組織層級。該公司后端的相關(guān)生產(chǎn)部門可以劃分為3個等級，上層管理者由現(xiàn)有的

8、生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任，中層管理者則由3個部門各自的部門主管擔(dān)任，下層管理者是指那些直接管理員工的一線管理者。這種將