淺論如何構建企業(yè)業(yè)績考核體系.docx

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1、摘　要：本文參考作者工作單位的實際情況，討論如何構建全方位的考核體系，通過各層次的考核制度互相協(xié)調(diào)促進，提升企業(yè)的管理。關鍵詞：業(yè)績考核制度設計現(xiàn)代企業(yè)管理中，考核已成為提升企業(yè)業(yè)績，提升員工積極性的重要手段，如何構建全方位的考核體系，引導企業(yè)各層次都朝企業(yè)統(tǒng)一的目標前進，是本文研討的范圍。例1：某公司有甲乙二個營銷部門，分別主管二個區(qū)域的營銷工作，其中甲部門所主管區(qū)域是市場競爭相對較小，以爭取最大毛利為主，公司對其采用毛利分成為主的考核指標；另一部門乙部門，所主管區(qū)域則市場競爭相對較大，為擴大在該區(qū)域的市場份額，則采用市

2、場占有率的考核方法。由于二區(qū)域在地理位置上相隔不遠，公司對客戶的區(qū)域歸屬也沒有嚴格的規(guī)定，甲乙部門在客戶安排上達成了某種默契：毛利較高部分的客戶由甲部門跟進；毛利較少或基本沒有毛利部分則由乙部門跟進；造成最后的情況是：公司整體的市占率和毛利都未見有明顯的增長，但營銷費用中因考核方案計算出來人工成本增長近50%。例2：某公司對所屬二個部門進行考核，其中營銷部門以銷售收入為主要考核指標，對于生產(chǎn)部門以成本控制為主要指標，2012年由于公司產(chǎn)品需求較大，營銷部門接了較往年增長近一倍的業(yè)務，公司除了擴建生產(chǎn)線應對外，但短期未能完成

3、，故主要通過要求生產(chǎn)部門的員工加班及部分外判完成。年度的考核結(jié)果是：營銷部門由于銷售收入增長較大，評上了優(yōu)秀，獎金也翻番；而生產(chǎn)部門，由于加班成本、外判及生產(chǎn)線的超負荷使用致產(chǎn)品合格率降低，單位成本不降反升，故在年底獎金方面，僅與去年持平。作為生產(chǎn)部門的員工，都有較多的情緒，認為自身較去年辛苦，付出更多，未能體現(xiàn)多勞多得的原則。以上都是失敗的例子，因此，有必要建立全方位于的考核體系。對于公司層面的考核，主要是股東通過董事會對經(jīng)營班子下達指標，這一考核不在本文的討論范圍，本文主要討論為完成公司設定的目標，經(jīng)營班子如何通過設立

4、完善有效的考核體系，完成對公司目標的分解、落實。完善的考核體系應包括以下幾個層次：一、第一層次，公司總經(jīng)理層次的考核制度，作為公司的最高管理層，一般有總經(jīng)理負責全面的工作，各副總經(jīng)理負責公司各個方面的工作范圍，這一層次的考核機制主要就各副總所主管的業(yè)務范圍設定目標及完成情況的指標。這一層次要解決的問題：一是使董事會對公司的目標進行分解落實到各個副總，使各副總各司其職，在最高管理層面統(tǒng)一公司的經(jīng)營目標；二是通過各副總協(xié)調(diào)公司各部門的業(yè)務行為，并在對部門考核方案中體現(xiàn)該種協(xié)調(diào)，總經(jīng)理在本層次的職責是協(xié)調(diào)好各副總的日常經(jīng)營行為，

5、確保各副總的經(jīng)營行為符合公司的目標。設立這一層次的考核指標意義在于：在現(xiàn)實的考核中，多數(shù)是對于各部門經(jīng)理、各員工，較少涉及對于各副總經(jīng)理的考核；但由于公司的部分職能并非部門經(jīng)理或員工層次所能控制，且其層次也不一定到達公司“一把手”的層面，比如跨部門的協(xié)調(diào)、部分員工聘用、公司的定價策略等。這一層次的考核制度，應考慮如何避免例1所出現(xiàn)的問題，一般情況下，主管營銷只有一位副總的情況下，且對該副總有符合公司目標的考核機制的情況下，上述例1的情況應可避免。二、第二層次，這一層次主要考核公司各部門，并須確定各部門在公司組織架構中擔當何

6、種角色，并將這一主要目標量化為具體的目標；這一層次的考核對象是各部門，因各部門承接公司目標以及各主管副總之考核目標。這一層次要解決的問題：一是定義好各部門的關鍵任務，并體現(xiàn)為考核方案中的關鍵指標，這一指標應占有較高的分值；二是如何使各部門互相配合，保持緊密溝通，以最好的組合完成任務，三是同時應考慮各部門的制衡，使公司的發(fā)展是基于各部門的協(xié)作發(fā)展，而非某一部門業(yè)務突出并以犧牲另一部門的業(yè)績表現(xiàn)；四是部門成員的業(yè)績也部分取決于所在部門業(yè)績，即員工的業(yè)績不單取決于個人表現(xiàn)，同樣取決于部門表現(xiàn)。設立這一層次的考核指標的意義在于：由

7、于各部門都定義好了關鍵的任務，故各部門的各員工以一個團隊且以共同的目標進行工作，而非單兵作戰(zhàn)；部門經(jīng)理也可以利用各員工對部門業(yè)績的貢獻程度評估該員工的工作表現(xiàn)。這一層次的考核制度，應考慮如何避免例2所出現(xiàn)的問題，一般情況下，由于有了第一層次的的考核機制中總經(jīng)理層次的溝通協(xié)調(diào)，加上各部門之間有符合公司目標的考核指標（比如各部門都有一項是公司凈利潤）的情況下，應可避免例2所出現(xiàn)的問題。本文來自：jhwz201.cn/4Gylc/jhwz201.cn/ambcdq/jhwz201.cn/ambcgw/jhwz201.cn/amh

8、jcdc/jhwz201.cn/aml8xsyl/jhwz201.cn/azgjdc/jhwz201.cn/bfylc/jhwz201.cn/bjylc/jhwz201.cn/bzylc/jhwz201.cn/cjgjyl/jhwz201.cn/djdc/jhwz201.cn/dsgj/jhwz201.