國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立

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1、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立戴靜婕摘要：企業(yè)要發(fā)展、壯大，就要調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，而調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的重要途徑是員工激勵(lì)。本文闡述了員工激勵(lì)機(jī)制的作用和意義，指出國有企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題。并對如何建立企業(yè)的有效激勵(lì)機(jī)制提出自己的見解。關(guān)鍵詞：員工激勵(lì)；激勵(lì)作用；激勵(lì)問題；有效激勵(lì)機(jī)制一、員工激勵(lì)機(jī)制的作用和意義制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的自身特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的員工是企業(yè)的基石，人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)要發(fā)展、壯激勵(lì)效力。在激勵(lì)上若能“對癥下藥”，則可收到事半功倍的效果。大，就要調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造

2、性，而調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的重2、堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則要途徑是員工激勵(lì)。一個(gè)好的激勵(lì)方案的推行可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積激勵(lì)按照激勵(lì)的因素可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這兩種激勵(lì)類極性和創(chuàng)造性；而一個(gè)差勁的員工激勵(lì)方案的實(shí)行則不能起到應(yīng)有的效型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵(lì)目前是企業(yè)激勵(lì)的主要模式，果，有時(shí)甚至調(diào)動(dòng)一部分人的積極性，而傷害了更多人的積極性。但也要注重文化和精神激勵(lì)，創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，為企業(yè)員企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和工作激勵(lì)。管理在一定

3、程度上就是用一定的文們在滿足自身的需要的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。形成規(guī)范的有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)重要機(jī)制，成功的企業(yè)文化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高競爭力的需要；是充分發(fā)揮員工的潛在能力的需要；對于調(diào)動(dòng)職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實(shí)是吸引和留住優(yōu)秀人才的需要；是造就企業(yè)內(nèi)部良性競爭環(huán)境的需要。和長遠(yuǎn)的作用。二、企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問題3、多渠道、多層次激勵(lì)機(jī)能的建立和實(shí)施現(xiàn)今很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，因體制原因和制度等因素，其員多渠道、多層次激勵(lì)機(jī)能的實(shí)施是許多知名企業(yè)創(chuàng)造奇跡的法寶。

4、工的積極性一般不太高。一些企業(yè)在激勵(lì)方面也做了不少工作，其效果例如高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)，這樣卻不盡于人意：如優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重；一些員工工作無熱情，敷衍了他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，把所有精力和才華都投入到最事，責(zé)任心不強(qiáng)；一些員工不愿意學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、鉆研技術(shù)；有的除單位的適合自己的工作中去。從而極大的激發(fā)了員工的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造工作外，還在企業(yè)外干兼職、干個(gè)體。長此以往，別說企業(yè)不能有較好更多的財(cái)富。的發(fā)展，就是生存都會(huì)面臨嚴(yán)重的危機(jī)。就以上這些現(xiàn)象，主要原因在4、建立并執(zhí)行科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度

5、于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題：首先獎(jiǎng)懲的數(shù)額要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必1、激勵(lì)措施無差別化須以職工的實(shí)際能力和工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，制定出公平合理的競爭及獎(jiǎng)酬許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)。并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀分配制度，讓職工覺得獲得的獎(jiǎng)勵(lì)無論是同自己所做的貢獻(xiàn)相比，同他切”地對所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反!還有一些企業(yè)人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行平均分配的原則，極大地抹殺了員工的勵(lì)動(dòng)力而不是阻力。積極性，因?yàn)檫@種平均主義的

6、分配方法挫傷優(yōu)秀員工的積極性，滋長落5、激勵(lì)應(yīng)與約束相結(jié)合后員工的墮性，平均等于無激勵(lì)。員工激勵(lì)若只有正強(qiáng)化激勵(lì)，對于素質(zhì)較低、惰性較重的員工可能2、注重物質(zhì)激勵(lì)、忽略文化和精神激勵(lì)起不到激勵(lì)作用，他們可能因達(dá)不到目標(biāo)而放任自流、自暴自棄，這將隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬影響企業(yè)的整體績效。因?yàn)樵趯?shí)行正向激勵(lì)的同時(shí)，也要采用負(fù)向激勵(lì)能的”思想在相當(dāng)一部分人．的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一(約束機(jī)制)。負(fù)向激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會(huì)的需要時(shí)，通過制味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。

7、因?yàn)槠娴淖非蠼疱X的物裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。在實(shí)際質(zhì)刺激，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地步。工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)3、激勵(lì)機(jī)制無系統(tǒng)性勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起大家的工作積極性，最大限度地發(fā)揮人激勵(lì)政策沒有考慮系統(tǒng)問題，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，只顧眼前，不的潛能。這就是“胡蘿+大棒”的策略。對使用“大棒”都不管用顧長遠(yuǎn)，顧此失彼，調(diào)動(dòng)了這一部分人的積極性，卻打擊了另一部分人的人員，則可考慮予以淘汰。甚至更多人的積極性。如某公司為調(diào)動(dòng)科技人員的

8、積極性，給科技人員6、從激勵(lì)的系統(tǒng)性、漸進(jìn)性出發(fā)，不斷完善激勵(lì)機(jī)制發(fā)放科技津貼。其實(shí)這本來是好事，但在操作中卻帶來一些問題。公司按照赫茨伯格的“雙因素”理論，人的需求在通過激勵(lì)滿足后，原來原意是激勵(lì)科技人員的，但在操作中因～些原因變成