安踏：標(biāo)桿成長(zhǎng)法.doc

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1、安踏：標(biāo)桿成長(zhǎng)法安踏：標(biāo)桿成長(zhǎng)法　　企業(yè)的致命之?dāng)惩从谧陨恚?jìng)爭(zhēng)力就是生命力　　作為今年8月“福布斯”和“胡潤(rùn)”中國(guó)品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠在采訪中屢屢強(qiáng)調(diào)：“未雨綢繆才是生存之道”?！　∷荒槆?yán)肅地回答《經(jīng)理人》，今年以來人民幣升值，勞動(dòng)力、原料成本增加對(duì)安踏影響并不大?！耙粋€(gè)企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪，環(huán)境問題只是次要矛盾，致命之?dāng)惩从谧陨恚?jìng)爭(zhēng)力就是生命力。”　　全鏈管理　　2007年7月安踏香港上市時(shí)，一度創(chuàng)下中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌在海外資本市場(chǎng)募資的紀(jì)錄。2008年中期財(cái)報(bào)顯示，上半年?duì)I業(yè)額突破22億元，較

2、去年攀升逾50%，凈利潤(rùn)高達(dá)4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行?！　?0出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識(shí)到，“制造不能是安踏的全部”。事實(shí)上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個(gè)憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時(shí)，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志，這家“國(guó)內(nèi)首個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”迄今已獲得40多項(xiàng)國(guó)

3、家級(jí)專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員提供了籃球鞋及其楦型的個(gè)性化改進(jìn)方案?！　《≈局疑钣懈杏|，“在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和市場(chǎng)洗牌的過程中，只有變成價(jià)值鏈的管理者，我們的利潤(rùn)組合、定價(jià)策略才能形成競(jìng)爭(zhēng)力?！蹦壳鞍蔡ぴO(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉(cāng)儲(chǔ)物流中心和6個(gè)營(yíng)運(yùn)分部，設(shè)置近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)，“在大城市開多店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國(guó)600多個(gè)城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)?！　∥锍怠　≡趦r(jià)值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的藥方是“強(qiáng)化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營(yíng)決策方面的

4、經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)中等收入人群，做性價(jià)比最優(yōu)的品牌?！　￠_張第三年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測(cè)結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題，同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬(wàn)，但丁志忠一句“不能讓消費(fèi)者覺得買安踏不值”，把1萬(wàn)雙已經(jīng)發(fā)往全國(guó)八個(gè)大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀。為兌現(xiàn)承諾，安踏先后已經(jīng)投資近億元進(jìn)行設(shè)備更新，并自行設(shè)計(jì)了“現(xiàn)場(chǎng)5S標(biāo)準(zhǔn)”等生產(chǎn)管理準(zhǔn)則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級(jí)工程師，在核心管理層當(dāng)中專門設(shè)職直接進(jìn)行質(zhì)量管理?！　“蔡ふ杏?jì)劃地降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產(chǎn)大部分外包。如何把控質(zhì)量？安踏要

5、求供應(yīng)商符合“與安踏共成長(zhǎng)”的原則，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力；同時(shí)也要讓供應(yīng)商賺錢，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤(rùn)空間?！坝螒蛞?guī)則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會(huì)回報(bào)你。為供應(yīng)商增值，他們就愿意與你共同進(jìn)退?！薄　〕俗越ǖ?2條鞋類生產(chǎn)線和2個(gè)服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)，通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，依靠這種方式安踏得以實(shí)現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力?！　∮H和營(yíng)銷　　總裁會(huì)議廳里“安根固本，踏實(shí)鼎新”的行書題詞，正是“安踏”名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初

6、安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構(gòu)建顧客關(guān)系”的良方?！　∑放瓶偙O(jiān)徐陽(yáng)表示，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國(guó)人構(gòu)建良好關(guān)系的重要的紐帶，“這對(duì)安踏是個(gè)機(jī)會(huì)，老百姓也不是不認(rèn)國(guó)產(chǎn)的”?！　≠澲袊?guó)男子籃球、乒乓球、男女排球聯(lián)賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營(yíng)銷案例。2004年，CBA主辦方中國(guó)籃球協(xié)會(huì)找到中國(guó)體育用品市場(chǎng)前三名尋求合作，對(duì)方熱情不高。安踏隨后加入了競(jìng)標(biāo)隊(duì)伍，并一口氣拋出長(zhǎng)達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。當(dāng)年11月，安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商。200

7、6年，又一紙6年合同續(xù)簽成功。2005年安踏又以超過3000萬(wàn)代價(jià)成為2005～2008中國(guó)乒乓球超級(jí)聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名贊助2007～2010賽季所有國(guó)內(nèi)排球賽事。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運(yùn)動(dòng)員的“國(guó)際化”策略當(dāng)中，安踏也更傾向于與姚明所在的休斯頓火箭隊(duì)斯科拉這樣廣受中國(guó)人關(guān)注的明星合作。第1頁(yè)第2頁(yè)