全面預(yù)算管理實(shí)施的五大基石

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1、全面預(yù)算管理實(shí)施的五大基石《孫子兵法》里講，部隊(duì)能打勝仗需要具備五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。全面預(yù)算管理的成功實(shí)施同樣要圍繞這五個(gè)方面進(jìn)行。一、打造良好的預(yù)算環(huán)境全面預(yù)算管理的“道”是指企業(yè)的預(yù)算環(huán)境、預(yù)算方法和預(yù)算模式。1.預(yù)算環(huán)境南橘北枳是由環(huán)境與土壤的不同而造成的，同樣，有些企業(yè)能夠成功推行預(yù)算，有些企業(yè)推行預(yù)算時(shí)卻存在各種問題，也是由企業(yè)環(huán)境造成的，與員工IQ沒有太大關(guān)系。企業(yè)推行預(yù)算的第一步就是要營造軟的文化，形成一個(gè)積極、主動(dòng)、向上的預(yù)算氛圍。例如，某企業(yè)推行了兩次ERP，第一次

2、推行失敗了，發(fā)現(xiàn)工作效率沒有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召開了一個(gè)軟件實(shí)施推動(dòng)大會(huì)，董事長在大會(huì)上給員工營造了必勝信心。ERP導(dǎo)入成功后，公司的庫存由60多天降低到10多天，庫存周轉(zhuǎn)率加快，減少了沉淀資金。ERP是一把手工程，全面預(yù)算管理也是一樣，推行全面預(yù)算管理需要公司從上到下的支持。好的預(yù)算環(huán)境要做到以下三點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同、全員參與。?領(lǐng)導(dǎo)支持公司推行全面預(yù)算管理時(shí)，不要總是依靠財(cái)務(wù)部，因?yàn)樨?cái)務(wù)部只是對(duì)數(shù)字敏感一點(diǎn)，對(duì)公司的業(yè)務(wù)形態(tài)等細(xì)節(jié)把握得不透徹，編出來的預(yù)算沒有實(shí)際作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

3、要表示對(duì)全面預(yù)算管理的支持，比如在公司預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)上，總經(jīng)理可以這樣說：“全面預(yù)算管理是一種有效的管理工具與系統(tǒng)的管理方法，導(dǎo)入全面預(yù)算管理是公司發(fā)展的必要，所以請(qǐng)?jiān)谧魑恢懈邔庸芾碚撸欢ㄒС止镜念A(yù)算推行工作，誰敢阻擋就請(qǐng)他離開公司?！边@樣，中高層管理者由不重視變?yōu)楹苤匾?，由被?dòng)接受變成主動(dòng)接受，公司預(yù)算就有了基礎(chǔ)。?部門協(xié)同一個(gè)部門不可能把預(yù)算完全編制到位，任何一項(xiàng)預(yù)算都需要很多部門協(xié)同并提供信息支持才能做準(zhǔn)確。比如說銷售部門做銷售預(yù)算，第一，要有生產(chǎn)部支持。銷售部預(yù)算產(chǎn)品的數(shù)量時(shí)，如果產(chǎn)品部沒有這么大的

4、產(chǎn)能，就要提前解決方案。第二，要有研發(fā)部的支持。比如過去是10款產(chǎn)品，砍掉了5款產(chǎn)品，新產(chǎn)品到位的時(shí)間很重要，如果新產(chǎn)品在本年第四季度下旬才上市，銷售就不可能完成全年度的預(yù)算目標(biāo)。第三，要有財(cái)務(wù)部的支持。絕大多數(shù)銷售人員都希望賬期長，賬期越長銷售越有力度，而企業(yè)資金流入最大的一部分就是銷售回款，財(cái)務(wù)部不可能完全按照銷售部提出的賬期天數(shù)執(zhí)行，否則可能造成企業(yè)的資金緊缺。?全員參與與推行全面預(yù)算管理類似，很多企業(yè)都在推行成本改善，但管理者認(rèn)為自己做就好，不需要員工參與。其實(shí)，中高層管理者只知道大概的改善點(diǎn)，不知道如何

5、落地，越是基層的員工，越知道落地的方案。?【案例】透明膠紙的2厘米在某企業(yè)中，有一個(gè)員工是做封箱的，就是用透明膠紙封箱口。他做出了一個(gè)成本改善方案：封箱口有長度和寬度，長度無法改變，寬度可以改變。原來用的是10厘米寬的透明膠紙，他測算之后，認(rèn)為用8厘米寬的透明膠紙就足夠了，不會(huì)影響包裝的質(zhì)量。質(zhì)量過度是一項(xiàng)浪費(fèi)，如果能用8厘米寬的透明膠紙把箱口封得很嚴(yán)實(shí)，且不影響質(zhì)量，用10厘米寬的膠紙就是社會(huì)資源的浪費(fèi)。對(duì)于企業(yè)中高層管理者來說，他們不會(huì)知道這個(gè)方法，因?yàn)橹挥薪?jīng)常做這件事情的人才知道怎么管控。節(jié)約2厘米的膠紙能

6、產(chǎn)生多大的價(jià)值呢？假設(shè)封箱的長度是1米，2厘米乘以1米，封一面就節(jié)約0.02平方米。一個(gè)箱口上下兩面都要封，封一個(gè)紙箱就節(jié)約0.04平方米。如果一個(gè)月的出貨量是100萬，一年生產(chǎn)12個(gè)月，節(jié)約的價(jià)值就很可觀了。?所以說，公司推行預(yù)算時(shí)，除了領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同之外，還要讓員工參與進(jìn)來，這才是最重要的。2.預(yù)算方法預(yù)算方法有很多，如彈性預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。預(yù)算方法的不同決定了預(yù)算質(zhì)量不同，企業(yè)應(yīng)該如何選擇預(yù)算方法呢？?根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇預(yù)算方法。比如

7、，做銷售預(yù)算時(shí)要采用變動(dòng)預(yù)算或彈性預(yù)算，如果采用定期預(yù)算或固定預(yù)算就可能帶來預(yù)算失真。比如費(fèi)用預(yù)算采用增量預(yù)算，過去的100萬本身就不太真實(shí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上再增長20%，預(yù)算成本就變得更加不真實(shí)，所以費(fèi)用成本預(yù)算比較適合采用零基預(yù)算。?根據(jù)企業(yè)規(guī)模確定企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模確定預(yù)算方法。例如，大型企業(yè)會(huì)采用滾動(dòng)預(yù)算，而中小企業(yè)沒有太多的人力和物力來做滾動(dòng)預(yù)算。所以說，預(yù)算方法不是越大越好，也不是最先進(jìn)的就最適合企業(yè)，要與自身規(guī)模相符合。?遵循實(shí)用原則企業(yè)選擇預(yù)算方法要遵循實(shí)用原則。例如，現(xiàn)在國外有很多績效管理工具，如3

8、60度、平衡計(jì)分卡等，企業(yè)推行績效管理之前，就要考慮這些方法是否適合自己的企業(yè)，企業(yè)有沒有基礎(chǔ)來支撐和配套。3.預(yù)算模式預(yù)算模式就是預(yù)算起點(diǎn)的設(shè)置。目前常見的預(yù)算模式有四大種，是企業(yè)在不同時(shí)期應(yīng)用的預(yù)算模式。?進(jìn)入期企業(yè)在進(jìn)入期，適合以資本預(yù)算為核心的管理模式。這時(shí)企業(yè)對(duì)資本的需求非常大，要快速地?cái)U(kuò)張，所以企業(yè)要以資本預(yù)算為起點(diǎn)，并把它作為核心。?成長期企業(yè)在成長期，適合