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1、1民企薪酬管理存在的問題與原因1.1民企薪酬管理中存在的問題下面內(nèi)容中所提及的民營企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專家、或有技術(shù)背景以及有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計算機、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個人業(yè)主制。1.1.1我國民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀20世紀90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安
2、排和運營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。1.1.2目前民營企業(yè)薪酬管理存在的問題目前我國民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。第一，薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、
3、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。第二，薪酬設(shè)計原則把握不全。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則
4、等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工種、技術(shù)等級等給予不同的對待。第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要
5、求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。這從另一個角度也就是說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償?？稍趯嶋H生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。第四，薪酬設(shè)計模式單一。如前文所述，薪酬設(shè)計的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等多種，而目前民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏
6、科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。第五，采用模糊薪酬。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔(dān)心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導(dǎo)致薪酬管理的無序。（2）薪酬尤其是獎勵不僅是對當(dāng)事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生是一定的激勵作用。當(dāng)薪酬模糊時，其本應(yīng)具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。（3）它侵蝕了薪酬管理的
7、公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當(dāng)然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第六，員工生涯發(fā)展通道單一。中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進展為判定依據(jù)。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯
