KPI績(jī)效考核管理概述課件.ppt

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1、KPI績(jī)效考核管理概述KPI管理體系定義作用1KPI管理體系的設(shè)計(jì)23KPI管理體系的實(shí)施建議KPI績(jī)效考核管理概述KPI的定義KPI(KeyPerformanceIndicator)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI的定義真正的KPI必須滿(mǎn)足三個(gè)條件：1.必須反映組織的目標(biāo)；2.對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；3.是可以量化的KPI示例財(cái)務(wù)類(lèi)：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類(lèi)：市

2、場(chǎng)占有率，客戶(hù)流失率內(nèi)部流程類(lèi)：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿(mǎn)意度請(qǐng)問(wèn)：?jiǎn)T工積極性是不是KPI？KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門(mén)KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)KPI體系把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)KPI與

3、目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80％設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個(gè)月、80％、50％時(shí)間：2005年KPI如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫

4、助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具KPI管理體系定義作用1KPI管理體系的設(shè)計(jì)23KPI管理體系的實(shí)施建議KPI績(jī)效考核管理概述KPI的設(shè)計(jì)原則KPI設(shè)計(jì)的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“

5、有時(shí)間限制”KPI的設(shè)計(jì)流程1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門(mén)4.進(jìn)行部門(mén)職責(zé)、流程分析，找出各部門(mén)的“客戶(hù)”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)5.結(jié)合公司KRA和KPI在部門(mén)分解的KPI及部門(mén)職責(zé)、流程析建立部門(mén)KPI集合6.部門(mén)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定7.制作各部門(mén)KPI管理表1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)A產(chǎn)品市場(chǎng)B產(chǎn)品市場(chǎng)C公司戰(zhàn)略關(guān)注的是公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。它要回答的問(wèn)題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)？”或者是“應(yīng)該

6、向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。諸如如何把自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)區(qū)別開(kāi)來(lái)，如何吸引顧客，獲得市場(chǎng)份額等。2.確定公司的KPA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶(hù)滿(mǎn)意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶(hù)服務(wù)……3.將公司KPA、KPI分解到部門(mén)品

7、牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤(rùn)與成長(zhǎng)公司愿景產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期銷(xiāo)售增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)交貨及時(shí)性客戶(hù)滿(mǎn)意度人員素質(zhì)水平員工認(rèn)同度利潤(rùn)水平資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶(hù)投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術(shù)改進(jìn)行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報(bào)酬率新產(chǎn)品滿(mǎn)意度新客戶(hù)拓展品質(zhì)保障成本控制銷(xiāo)售力回款及時(shí)率新材料新技術(shù)應(yīng)用惋惜流失率部門(mén)KPI公司KRA及KPI技術(shù)中心產(chǎn)品線(xiàn)品牌市場(chǎng)份額國(guó)家級(jí)技術(shù)中心認(rèn)證客戶(hù)需求滿(mǎn)足率認(rèn)知度用戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)品力領(lǐng)先設(shè)計(jì)工藝研究成果技術(shù)研究成果專(zhuān)利成果數(shù)量國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品數(shù)量國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度（TTM）新產(chǎn)品上市成功率產(chǎn)品滿(mǎn)意度、早期百臺(tái)維修次數(shù)產(chǎn)品交付周期產(chǎn)品

8、質(zhì)量銷(xiāo)售力重點(diǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意度重點(diǎn)客戶(hù)支持度產(chǎn)品上市支持度新產(chǎn)品早期問(wèn)題解決的及時(shí)性促銷(xiāo)水平終端合格率銷(xiāo)售政策水平服務(wù)用戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度培訓(xùn)時(shí)數(shù)及