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1、華為績效考核與管理?國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，“針對的是點(diǎn)”；而完整的績效考核管理則應(yīng)該是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統(tǒng)一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州
2、辦事處得了較低的評價“C”，那么具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可并不妨礙表現(xiàn)好的個人照樣得S。二者很好地達(dá)到了平衡。華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標(biāo)管理體系理順，這個目標(biāo)管理既是目標(biāo)本身的，更是有關(guān)目標(biāo)中的人的。在華為，每年的年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后根據(jù)這個目標(biāo)由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊
3、到管理者手中之后，管理層就要著手做以下兩方面的工作：縱向比較為主，橫向比較為輔績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是華為的管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。華為在考核處理上沒有像有些企業(yè)一樣，在觀念上根本沒有轉(zhuǎn)變，卻還要既制訂績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，任正非認(rèn)為這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其
4、說。比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就不優(yōu)秀，就要在排名中靠后?！斑@是兩種理念的矛盾”，他認(rèn)為如果一定要搞這種沒有科學(xué)依據(jù)的末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓其他同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的?？己四康模簡T工的出海航標(biāo)獲得考核結(jié)果后，管理者還要將其及時與激勵制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。在與國際知名咨詢公司的合作過程中，華為懂得了“績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)”這句話的深刻內(nèi)涵。華為員工的績效加薪、浮動薪
5、酬也都以此為依據(jù)。這樣做最大的好處就是增加了企業(yè)決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認(rèn)識，優(yōu)勢和短處都在績效考核的結(jié)果中一目了然，對今后的一年也能有個明確的目標(biāo)；同時，培訓(xùn)部門從中能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結(jié)并制定出優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)橐粋€員工連續(xù)幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著其在未來的潛力發(fā)展方向，如果每年的績效考評結(jié)果都存在很大的反差，那么說明該員工很不穩(wěn)定，應(yīng)該對其多壓擔(dān)子，培養(yǎng)起其良好的心
6、理承受能力和處事的風(fēng)格。通過對考核結(jié)果的評定和處理，員工和公司都可以從中發(fā)現(xiàn)很多問題和今后努力的方向，這樣也能讓員工就更有驅(qū)動力來完成公司的目標(biāo)。只要堅(jiān)持下去，華為的整個人力資源管理體系一定能夠運(yùn)行圓滿，獲得成功。摘自《華為的人力資源管理》
