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1、集團管控需解決好責權(quán)體系的劃分???如果說組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程骨架的話，責權(quán)體系就是流淌在骨架中的血液。很多集團公司之所以看上去組織完善，管控適當，制度嚴明，但實際運行起來困難重重，麻煩不斷，就是因為責權(quán)體系不明確造成的。???在組織結(jié)構(gòu)中，會有很多的關(guān)節(jié)點，這些關(guān)節(jié)點，承擔著不同的任務(wù)，因而也就有不同的責任。為了保證任務(wù)的完成，必須賦予這些關(guān)節(jié)點以權(quán)利，明確當問題出現(xiàn)的時候，由誰負責，誰來拍板，誰來執(zhí)行。所有關(guān)節(jié)點權(quán)利與責任的集合，就形成了集團的責權(quán)體系。???企業(yè)的經(jīng)營管理是一個有機的整體，涉及到了方方面面，管控模式與責權(quán)體系只是其中的一
2、部分，它與企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、法人治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、管理流程等緊密相關(guān)，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的管控體系。集團公司管控的核心就是明確劃分集團總部與子公司之間的責任與權(quán)利，通過對總部的功能定位和職能服務(wù)來推動集團公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貫徹實施。???適當?shù)墓芸啬Ｊ胶拓煓?quán)劃分，一方面可以確保子公司在貫徹集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和資本效益最大化；另一方面，可以明確集團公司與子公司各自的職能定位，明確集團的管控模式，界定集團公司之間的責權(quán)關(guān)系；第三，則可以讓子公司獲得合理的權(quán)限，及時抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機，在集團總部授予和劃分的權(quán)限范圍內(nèi)自主
3、靈活的開展各項經(jīng)營活動。???清晰明確的責權(quán)體系是企業(yè)有效運營的保障，只有集團公司總部與子公司雙方的權(quán)限明確了，才便于集團總部與子公司各級經(jīng)營管理層在各自權(quán)限職責范圍內(nèi)做到各司其職。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。???在這里，我們說的是集團管控而不是常見的母子公司管理，就是因為除了母子公司的形式之外，集團公司還有事業(yè)部制等其他組織形式，只有研究集團管控才能真正揭示集團管理的一般規(guī)律。???我們可以看到，就集團管控模式研究管控模式的文章比較多，而關(guān)注管控模式下的責權(quán)體系的并不多。其實，
4、不同的管控模式，其對應(yīng)的責權(quán)劃分不盡相同，甚至僅從責權(quán)劃分的內(nèi)容上就可以看出集團公司對子公司采取的是什么樣的管控模式。???那么，什么是集團管控和責權(quán)劃分呢？它們之間是什么樣的關(guān)系？????一、集團管控???所謂集團管控，就是通過管理手段讓集團公司的整體效益協(xié)同最優(yōu)，是提升它的一種價值創(chuàng)造能力的體系。主要是界定兩個方面的問題：集團公司總部“做什么？怎么做？”，以及對下屬公司“管什么？管到什么程度？”。它面臨的挑戰(zhàn)是如何確定總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)。它的形式是集團公司管理與控制，本質(zhì)是集團公司價值
5、???創(chuàng)造能力最大化，可以說集團公司管控體系就是集團公司價值能力創(chuàng)造最大化的體系。???（一）、管控模式???集團管控有幾種模式，既有狹義型的也有廣義型的，同時還有復(fù)合型的管控模式，集團公司需要根據(jù)各自企業(yè)的不同特點進行選擇。???1、狹義的管控模式???指對下屬公司的管理控制模式，即總部對下屬企業(yè)的管控模式。???2、廣義的管控模式???它不僅包括狹義的管控模式，而且包括集團的戰(zhàn)略目標、治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位、責權(quán)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團公司重要
6、資源的管控方式(如對人、財、物、事的管控體系)以及績效管理體系的建立和人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。???3、復(fù)合型管控模式???主要針對具有不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下屬公司的多元化集團公司，具體包括：指標管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。???指標管理，指集團公司對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。???扶持，指集團公司的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參
7、與子公司的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助下屬企業(yè)建立自己的核心能力。???培育，培育型的子公司業(yè)務(wù)通常是作為集團公司未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團公司管理的目標將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢?！???效益監(jiān)控，效益監(jiān)控型的子公司通常作
8、為集團公司的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團公司對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。?????（二）管控模式分類???以集團公司總部對下屬公司的集分權(quán)管控程度不同為標準，
