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1、國(guó)有企業(yè)對(duì)資源整合煤礦人力資源管理問(wèn)題思索 摘要：對(duì)煤礦資源整合人力資源管理存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：?jiǎn)T工流動(dòng)性比較大、員工素質(zhì)普遍較低；基層技術(shù)人員在數(shù)量和質(zhì)量上存在明顯不足。本文主要強(qiáng)化以人為本的管理理念，使薪酬分配機(jī)制更加完善，營(yíng)造出良好的用人環(huán)境，多渠道對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)和引進(jìn)。關(guān)鍵詞：資源整合煤礦人力資源管理思考隨著企業(yè)產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，很多資源整合煤礦出現(xiàn)了員工流失問(wèn)題、員工素質(zhì)普遍偏低、技術(shù)工作人員缺乏的現(xiàn)象。怎樣才能使資源整合煤礦的人力資源管理得到進(jìn)一步提高，保障企業(yè)安全生產(chǎn)有序進(jìn)行，成為資源整合煤礦企業(yè)認(rèn)真研究解決的
2、問(wèn)題。一、煤礦資源整合人力資源管理存在的主要問(wèn)題41.一線員工嚴(yán)重流失。近幾年來(lái)，我國(guó)社會(huì)用工成本全面整體提升，企業(yè)員工對(duì)工資期望值的要求也越來(lái)越高。從2012年下半年以來(lái)，受?chē)?guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和國(guó)際金融危機(jī)兩方面的影響，煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，很多煤炭企業(yè)面臨嚴(yán)重虧損經(jīng)營(yíng)、負(fù)債經(jīng)營(yíng)甚至破產(chǎn)。特別是對(duì)于資源整合煤礦企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于機(jī)械化程度低、管理體制機(jī)制不順，制度不全、歷史包袱重、管理人員多等一些問(wèn)題，造成了生產(chǎn)成本一直居高不下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遇到了很多困難，沒(méi)有充足的資金提高職工的待遇和福利，職工心理預(yù)期收入和實(shí)際收入差距不斷增大，員工流
3、失，尤其是一線員工流失大量增加。2.基層技術(shù)人員短缺。在一些兼并重組和資源整合企業(yè)中，很多參與者都在大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和改造，可以大幅度地提高產(chǎn)能，跟這種方式相比較和對(duì)應(yīng)的就是員工的數(shù)量、特別是在基層區(qū)隊(duì)中的一些技術(shù)骨干，存在嚴(yán)重短缺問(wèn)題。在資源整合煤礦中，有的加大了機(jī)械化裝備的投入力度，綜掘和綜采等一些設(shè)備的使用，建設(shè)完備的六大系統(tǒng)，都需要很多的技術(shù)人才進(jìn)行管理和支撐。然而，很多資源整合煤礦在培養(yǎng)人才、提高員工綜合素質(zhì)、后續(xù)教育等培訓(xùn)工作，特別是區(qū)隊(duì)技術(shù)人員和生產(chǎn)管理人員培養(yǎng)工作嚴(yán)重滯后，使資源整合煤礦健康持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重制
4、約。二、產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析41.薪酬分配制約。在煤礦企業(yè)井下一線工作的員工，工作環(huán)境非常艱苦，最近幾年井下技術(shù)改造、安全設(shè)施及安全保障方面雖然做了很大的投入，但由于資源整合煤礦的采礦工藝非常落后，機(jī)械化程度很低，員工的工作強(qiáng)度比較大。井下一線工作崗位員工所得到的薪酬應(yīng)該與付出相匹配，企業(yè)管理層也在為苦、臟、累、險(xiǎn)崗位加大工資收入傾斜力度，然而地面輔助崗位上的職工一般都是城鎮(zhèn)合同制職工，企業(yè)考慮和諧穩(wěn)定大局，就必須為他們保留充足的崗位，雖然很多企業(yè)已經(jīng)將地面人員大幅減少，但由于地面工作人員數(shù)量基數(shù)很大，工資總額一大部分被輔助
5、人員和管理服務(wù)人員占去，導(dǎo)致了一線員工工資不能按員工要求提高，實(shí)際收入與員工心理預(yù)期差距很大，造成井下一線員工流失嚴(yán)重。2.受傳統(tǒng)觀念影響。資源整合煤礦長(zhǎng)期以來(lái)開(kāi)采工藝落后，企業(yè)對(duì)于員工的文化和技術(shù)素質(zhì)要求也不高，造成員工整體素質(zhì)相對(duì)比較低。然而管理部門(mén)對(duì)于這種現(xiàn)象卻習(xí)以為常，受多種因素影響，資源整合煤礦還沒(méi)有將人力資源當(dāng)成第一資源來(lái)進(jìn)行管理、認(rèn)識(shí)和開(kāi)發(fā)，很多企業(yè)仍然保持傳統(tǒng)的人事管理手段，現(xiàn)代人力資源管理體制沒(méi)有形成。員工技能和素質(zhì)提升重要性認(rèn)識(shí)不夠，使一線技術(shù)人員短缺。三、加強(qiáng)資源整合煤礦人力資源管理的途徑1.堅(jiān)持以人為本
6、。積極推行人性化的管理理念，在嚴(yán)格考核和強(qiáng)化制度建設(shè)的同時(shí)，在管理內(nèi)容上應(yīng)該加入更多人性化的東西，這并不代表管理放松以及管理制度隨意性和軟化，主要就是提倡在剛性管理的同時(shí)，管理層要更多地體現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)。不管是在工作上還是在生活中，為職工解決一些實(shí)際的困難，尊重知識(shí)和人才，為一線員工開(kāi)辟出更大的成長(zhǎng)空間，將他們的工作熱情充分激發(fā)出來(lái)。42.進(jìn)一步完善薪酬分配機(jī)制。應(yīng)充分貫徹落實(shí)按勞分配原則，實(shí)行管理、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與到分配中來(lái)，根據(jù)勞動(dòng)技術(shù)量和復(fù)雜程度以及責(zé)任來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一分配，拉開(kāi)分配檔次，向井下一線崗位以及優(yōu)秀技術(shù)人
7、員、高技能人才方面傾斜。對(duì)于一些各方面都非常優(yōu)異突出的生產(chǎn)技術(shù)骨干，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行評(píng)議，為他們確立合理的薪酬，鼓勵(lì)管理和技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)成果和技術(shù)工藝方面的轉(zhuǎn)化。大力縮減后勤的工作人員，一些后勤輔助崗位可以實(shí)行輪崗制，將后勤管理人員的人數(shù)嚴(yán)格控制下來(lái)。3.營(yíng)造良好的用人環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該建立健全專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等提高員工業(yè)績(jī)的制度，關(guān)心人才，營(yíng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境，適當(dāng)考慮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職務(wù)或工資待遇問(wèn)題，改善員工勞動(dòng)條件，進(jìn)一步加強(qiáng)他們的技能培訓(xùn)，進(jìn)一步搞好勞動(dòng)保護(hù)。進(jìn)一步拓寬人才引進(jìn)渠道，使人才培養(yǎng)機(jī)制進(jìn)一步建立健
8、全?？傊瑸榱耸姑旱V企業(yè)的安全生產(chǎn)管理水平得到進(jìn)一步提高，企業(yè)各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本，加大員工尤其是一線員工的培訓(xùn)力度，使員工整體素質(zhì)得到普遍提升，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能得到進(jìn)一步增強(qiáng)。同時(shí)還要合理確定薪酬，激發(fā)員工的工作熱情，才能切實(shí)為企業(yè)留住人才。4
