淺議epc國際承包工程財務(wù)管理重點

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1、淺議EPC國際承包工程財務(wù)管理重點　　摘要：EPC交鑰匙施工合同是近年來國際上較為流行的項目管理模式，所謂EPC合同，即：設(shè)計－采購－施工合同。EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有可變因素多、風險大、周期長等特點，這對EPC國際承包工程的財務(wù)管理工作提出了挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：EPC國際承包財務(wù)稅務(wù)管理Abstract:EPCturnkeyconstructioncontractisapopularprojectmanagementmodel,theso-calledEPCcontract,namely:design,procurementandconstructioncontract.EP

2、Cgeneralcontractprojectisacomplicatedsystemengineering,hasthecharacteristicsofvariablefactors,highrisk,longcycle,whichchallengestheEPCinternationalprojectcontractinginfinancialmanagement.Keywords:EPCinternationalcontractfinancialmanagement中圖分類號：F253.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）本文就EPC國際承包工程財務(wù)管理的一些重

3、點進行探討，主要有以下幾個方面：6一、以資金籌集和資金管理為核心，加強EPC項目財務(wù)管理資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是工程項目正常運轉(zhuǎn)的基本條件，因此EPC國際承包工程的財務(wù)管理必須以資金籌集為基礎(chǔ)，以資金管理為中心。（一）資金籌集國際承包工程項目的特點決定了需要以資金充足性作保證，并盡可能通過工程預(yù)付款和進度款的結(jié)算回籠來解決生產(chǎn)資金，少用自有資金或銀行借款。1、及時收取預(yù)付款。有相當一部分工程有預(yù)付款，開立了預(yù)付款保函后，根據(jù)合同應(yīng)及時完善手續(xù)，獲取預(yù)付款。這樣就可以解決項目前期費用和設(shè)備、物資采購的資金需求。2、及時收取工程進度款。工程開工后，承包人應(yīng)按合同規(guī)定，每月按實際工作量提交合同

4、規(guī)定格式和內(nèi)容的月報表，并應(yīng)想方設(shè)法爭取業(yè)主早日付款。當然如果投標時在總價不變情況下，將先施工和結(jié)算的工程單價報高或比重加大，盡可能先獲取較多的流動資金，則完全可能解決生產(chǎn)資金。（二）資金管理EPC國際承包項目強化項目的資金預(yù)算和計劃管理非常重要。61、全面資金預(yù)算,建立資金預(yù)警體系。一是編制好項目整個履約期、各年度、季度、月度的資金預(yù)算，統(tǒng)籌安排資金收支，做好事前控制；二是財務(wù)部門根據(jù)當期資金預(yù)算進行審核，對異常支出予以關(guān)注和質(zhì)詢，做好事中控制；三是財務(wù)部門分析預(yù)算執(zhí)行情況,責成各部門分析原因、找出解決措施,將預(yù)算執(zhí)行情況與其績效考評掛鉤,達到事后監(jiān)督的作用。2、管好用活資金，化解資金不

5、足風險管好用活工程項目流動資金，提高資金使用效率。一是對資金的使用采用計劃管理，按部門職責劃分成本費用歸屬由部門審核，并逐級支付審批控制；二是利用商業(yè)信用，在工程分包或材料采購合同簽訂時充分考慮主合同的收款時間，，采取滯后支付法，確保工程項目建設(shè)的各個階段的資金收支大致相符。實踐中可采用銀行承兌匯票或多次付款等方式，以緩解資金的階段性不足。3、加強資金的風險管理我國企業(yè)的國際承包工程所在國大多是不發(fā)達的第三世界國家，存在內(nèi)亂、戰(zhàn)爭、政權(quán)更迭等政治風險，由此可能引起匯率大幅貶值、外匯管制等財務(wù)風險。6可以采取的風險管理措施是：（1）、盡量將資金存放在信譽好的外資跨國銀行（如花旗銀行、渣打銀行

6、）或中國銀行的境外分行，以保證資金的安全?；蛘咴诳赡艿那闆r下，通過安全、合適的途徑，將資金匯出，存放在國內(nèi)。（2）、及時、經(jīng)常關(guān)注外匯匯率變動情況。在金融市場動蕩時期，盡量少留當?shù)貛?，把當?shù)貛艃稉Q成美元等國際硬通貨幣，規(guī)避匯兌風險，減少匯兌損失。二、以成本費用控制為基礎(chǔ)，加強EPC項目的財務(wù)管理目前，國際承包工程市場競爭激烈，出于投標策略的承包商均將投標價控制在較低水平。工程中標后，應(yīng)先留足管理費和目標利潤后，反算工程直接費用作為目標成本，通過對工程直接費用進行有效控制，以保證利潤目標的實現(xiàn)。根據(jù)EPC國際承包工程的特殊性，成本控制的重點是：（一）、優(yōu)化設(shè)計管理，抓好設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制設(shè)計

7、環(huán)節(jié)對EPC項目的成本控制極為重要，具有“一錘定音”的地位和作用，決定著工程的工期、質(zhì)量、安全和成本目標能否實現(xiàn)。在該環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當復(fù)雜，基本原則是“周密設(shè)計，科學(xué)研究，嚴格審批”，通過對設(shè)計環(huán)節(jié)的技術(shù)、方案比較、經(jīng)濟分析和效果評價，“事前”科學(xué)、合理的優(yōu)化設(shè)計、降低項目總造價。設(shè)計單位和各類評審小組在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能，合同