工程項目建設(shè)進(jìn)度管理.pdf

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1、7工程建設(shè)項目進(jìn)度管理7.1工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的概念7.1.1進(jìn)度管理的基本要求項目的組織應(yīng)建立項目進(jìn)度管理制度，制定進(jìn)度管理目標(biāo)。項目進(jìn)度管理目標(biāo)應(yīng)按項目實(shí)施過程、專業(yè)、階段或?qū)嵤┲芷谶M(jìn)行分解。項目經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度管理的程序是：①制定進(jìn)度計劃；②進(jìn)行計劃交底，落實(shí)責(zé)任；③實(shí)施進(jìn)度計劃，跟蹤檢查，對存在的問題分析原因并糾正偏差，必要時對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整；④編制進(jìn)度報告，報送組織管理部門。7.1.1.1項目進(jìn)度計劃編制項目的組織應(yīng)根據(jù)合同文件、項目管理規(guī)劃文件、資源條件與內(nèi)外部約束條件編制項目進(jìn)度計劃，并提出項目控制性進(jìn)度計劃?？刂菩赃M(jìn)度計劃科

2、包括下列種類：⑴整個項目的總進(jìn)度計劃；⑵分階段進(jìn)度計劃；⑶子項目進(jìn)度計劃和單位進(jìn)度計劃；⑷年（季）度計劃。項目經(jīng)理應(yīng)編制項目作業(yè)性進(jìn)度計劃。作業(yè)性進(jìn)度計劃可包括分部分項工程進(jìn)度計劃和月（旬）作業(yè)計劃。進(jìn)度計劃的編制步驟如下：⑴確定進(jìn)度計劃的目標(biāo)、性質(zhì)和任務(wù)；⑵進(jìn)行工作分解；⑶收集編制證據(jù)；⑷確定工作的起止時間及里程碑；⑸處理各工作之間的邏輯關(guān)系；⑹編制進(jìn)度表；⑺編制進(jìn)度說明書；⑻編制資源需要量及供應(yīng)平衡表；⑼報有關(guān)部門批準(zhǔn)。編制進(jìn)度計劃可使用文字說明、里程碑表、工作量表、橫道計劃、網(wǎng)絡(luò)計劃等方法。作業(yè)性進(jìn)度計劃必須采用網(wǎng)絡(luò)計劃方法或橫道計劃

3、方法。7.1.1.2項目進(jìn)度計劃實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃，應(yīng)向執(zhí)行者進(jìn)行交底并落實(shí)責(zé)任。進(jìn)度計劃執(zhí)行者應(yīng)制定實(shí)施計劃1/11措施。在實(shí)施進(jìn)度計劃的過程中應(yīng)進(jìn)行下列工作：⑴跟蹤檢查，收集實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)。⑵將實(shí)際數(shù)據(jù)與進(jìn)度計劃進(jìn)行對比。⑶分析計劃執(zhí)行的情況。⑷對產(chǎn)生的進(jìn)度變化，采取措施予以糾正或調(diào)整計劃。⑸檢查措施的落實(shí)情況。⑹進(jìn)度計劃的變更必須與有關(guān)單位和部門及時溝通。7.1.1.3項目進(jìn)度計劃的調(diào)整與檢查對進(jìn)度計劃進(jìn)行檢查與調(diào)整應(yīng)依據(jù)其實(shí)施結(jié)果。進(jìn)度計劃檢查應(yīng)按統(tǒng)計周期的規(guī)定進(jìn)行定期檢查，并應(yīng)根據(jù)需要進(jìn)行不定期檢查。進(jìn)度計劃檢查的內(nèi)容為：⑴工程量

4、的完成情況。⑵工作時間的執(zhí)行情況。⑶資源使用及進(jìn)度的匹配情況。⑷上次檢查提出問題的整改情況。⑸編制進(jìn)度報告。進(jìn)度報告的內(nèi)容包括：①進(jìn)度執(zhí)行情況的綜合描述；②實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比資料；③進(jìn)度計劃的實(shí)施問題及原因分析；④進(jìn)度執(zhí)行情況對質(zhì)量、安全和成本等的影響；⑤采取的措施和對未來計劃進(jìn)的預(yù)測。進(jìn)度計劃的調(diào)整對象為：⑴工程量；⑵起止時間；⑶工作關(guān)系；⑷資源提供；⑸必要的目標(biāo)調(diào)整。進(jìn)度計劃調(diào)整后應(yīng)編制新的進(jìn)度計劃，并及時與相關(guān)單位和部門溝通。7.1.2工程建設(shè)項目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程建設(shè)項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程建設(shè)

5、項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程序來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程建設(shè)項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。通常情況下，業(yè)主單位出于盡早投入使用和盡快收回項目投資的考慮，都會對項目的建設(shè)期限做出明確要求并在工程發(fā)包合同中約定；若是由國家或地方政府投資興建的項目往往還會以指令工期的2/11方式對工程建設(shè)期限做出規(guī)定。在上述情況下，工程建設(shè)項目進(jìn)度管理過程中的工期控制標(biāo)準(zhǔn)即為合同工期或指令工期。事實(shí)上，目標(biāo)工期的制定除了取決于客觀上的合同工期或指令工期外，在很大程度上還取決于施工承包企業(yè)主觀能

6、動性的發(fā)揮，因?yàn)樵诤贤て诨蛑噶罟て诓荒鼙煌黄频那疤嵯拢┕こ邪髽I(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中，通常還可能做出以下幾種選擇。7.1.2.1以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤；但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程，事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程建設(shè)項目的建造工程中保持其必要的施工進(jìn)度水平，則

7、可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實(shí)現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是工期取定的一個重要決定因素。實(shí)際上，在工程建設(shè)項目進(jìn)度管理實(shí)務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。7.1.2.2以費(fèi)用-工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期值得注意的是，施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會因?yàn)橼s工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理工

8、程中會努力追求一個費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”的兩重屬性成為工程建設(shè)項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，由于建筑安裝工程費(fèi)用中的直接