《管理思想如何“落地”》19.docx

《《管理思想如何“落地”》19.docx》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、《管理思想如何“落地”》19：由制度形成組織凝聚力　　1)由制度形成組織凝聚力　　還是先看個現(xiàn)實(shí)中的案例：　　A公司為了更好的激勵員工，廣泛的提高員工的自主性和積極性，決定改革，其核心就是讓所有員工都當(dāng)自己的“老板”。　　具體的做法是，讓每個崗位都“自負(fù)盈虧”，而且內(nèi)部部門和部門之間，崗位與崗位之間都以“生意”的形式合作并交付，彼此互為客戶，增強(qiáng)內(nèi)部的服務(wù)意識。　　改革的過程中遇到了一些阻力，但很快平息下去，而且，員工中迅速冒出一小批會當(dāng)老板的人，并在短期內(nèi)產(chǎn)生了不小的效益。　　于是，改革順利推行下去，阻力越來越小

2、。　　1個月過去了，改革慢慢趨于平靜，至少表面上變得平靜下來。　　那批會當(dāng)老板的員工也慢慢平靜下來?！　?個月后，整體效益并沒有提高，下面的怨言開始出現(xiàn)，無所事事的人越來越多了。　　公司內(nèi)部的溝通出了問題，彼此的合作越來越難，“自掃門前雪”的現(xiàn)象越來越普遍?！　T工的無助感和孤獨(dú)感越來越強(qiáng)烈，開始有人主動提出辭職?！　　　∵@是一個制度對組織凝聚力產(chǎn)生影響的案例?！　∥覀兿染瓦@個案例分析一個問題：老板意識到底該不該在公司內(nèi)部推行，這種推行對組織凝聚力影響有多大？　　首先一點(diǎn)，激勵員工，并期望員工有更多的主動性和積

3、極性，這個初衷肯定是好的。問題在于，是不是應(yīng)該，或者，是不是可以讓基層也具有“老板意識”？　　對于這一點(diǎn)，我個人是比較擔(dān)心的：　　a)中國人只聽自己的話，甚至，我們說中國人都有自己的小算盤，但這并不表示所有的中國人都想當(dāng)“老板”，更不是所有的中國人都知道如何當(dāng)好“老板”，所以，第一個風(fēng)險就在于，我很擔(dān)心，一旦要求整個組織每個人都成為“老板”，勢必會出現(xiàn)一大批無所事事的人，本來執(zhí)行力強(qiáng)的也會不知所措；　　b)“老板”與“老板”之間更多的是“利益”關(guān)系，即使“合作”也更多的要以“利益”為基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對于組織之間是可以的

4、，也是正常的，但是如果把這種“老板”關(guān)系移植到組織內(nèi)部，讓成員與成員之間、部門與部門之間形成這種“老板”關(guān)系，我很擔(dān)心，我們的組織會很快失去團(tuán)隊，成員之間更多的會談“利益”，自掃門前雪，更容易形成和助長內(nèi)部的“本位主義”現(xiàn)象，更難讓成員真正站到組織層面，站在整體的層面去思考問題，從而，會讓組織內(nèi)部產(chǎn)生資源流障礙，嚴(yán)重影響組織整體執(zhí)行力?！　∧敲矗习逡庾R到底該不該在組織內(nèi)推行呢？又如何推行呢？　　針對這個問題，我想起一個拓展訓(xùn)練的活動設(shè)計，其實(shí)很簡單——過電網(wǎng)，針對這個游戲的解釋可能各不相同。有一個設(shè)計是這樣的，先

5、把游戲者分組，然后選出組長，開始游戲，必須讓所有人都通過，但由于每個網(wǎng)洞只允許過一個人，所以，如果沒有策劃好，就很難全部通過。　　這個游戲有意思的地方就在于對沒有完成任務(wù)的小組的懲罰制度，只要有一個人最后沒有通過，所有組員都不會受罰，只罰組長一個人，一次過不了就罰一次，讓所有組員都看著、體會?！　∵@個游戲設(shè)計的亮點(diǎn)就在這個懲罰制度，什么是“老板意識”？我們要在組織里制造“老板意識”就得首先知道什么是“老板意識”？　　在一個組織里，可能就只有老板才真正關(guān)心現(xiàn)金流，關(guān)心組織的發(fā)展和困難，關(guān)心組織的生死存亡，關(guān)心各個項(xiàng)目

6、的成敗，關(guān)心成本等等，一旦組織出了問題，也只有老板才會受到真正的“懲罰”，這就是現(xiàn)實(shí)。我們要讓員工當(dāng)“老板”，最核心的就是要員工有這種“老板”的危機(jī)感和責(zé)任感?！　≡谶@個游戲里頭，組員看到組長一次次的受罰，很快就會“自責(zé)”，整個團(tuán)隊的凝聚力很快就能集中到這位組長身上，這樣一來，這個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力就非常的強(qiáng)?！　〗M織管理也一樣，如果我們通過調(diào)整“利益”規(guī)則，員工的錯誤“罰”到中層管理者身上，讓我們的中層管理者產(chǎn)生“老板意識”，這樣可能會達(dá)到一些我們想要的效果。比如我們的銷售，目前大多數(shù)中層管理者的職責(zé)就是團(tuán)隊的業(yè)績，對整

7、個團(tuán)隊也是以業(yè)績論英雄，這樣，任務(wù)壓到中層管理者身上，中層管理者就很自然的加倍分解，而且是簡單的壓到員工身上，于是，“每個人都明白中層管理者要有責(zé)任心，有服務(wù)意識，但‘管理者’就是做不到！”自然就出現(xiàn)了?！　》催^來，我們能不能把對中層管理者的考核變個方向，整體業(yè)績的失敗，不單獨(dú)“罰”到中層管理者身上，而是采用“相關(guān)人”法則，讓所有人都承擔(dān)基本相當(dāng)?shù)呢?zé)任，而下屬員工的工作失誤、困惑、迷茫等等“服務(wù)”和“指導(dǎo)”方面的責(zé)任，全部或主要由中層管理者擔(dān)當(dāng)，下屬員工，即使是“當(dāng)事人”也只承擔(dān)少部分，甚至不承擔(dān)，但這個中層管理者

8、受“罰”的過程和原因一定要讓所有組員都清楚，而且要反復(fù)刺激他們。另一方面，整個團(tuán)隊完成業(yè)績，采用“當(dāng)事人”法則，重獎中層管理者和“當(dāng)事人”。這樣，通過“利益”的調(diào)整，改變中層管理者的角色和意識，承擔(dān)起“老板”的角色，讓整個團(tuán)隊形成一個“小組織”，“自負(fù)盈虧”。