資源描述：
《最新沃爾瑪組織架構(gòu)說課材料.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、一、沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)設(shè)計（一）沃爾瑪組織架構(gòu)示意圖沃爾瑪?shù)慕?jīng)營能取得這么巨大的成功，在于它有著一套高效完整的組織架構(gòu)，沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)就像一只無形的手，操控著沃爾瑪，對沃爾瑪各方面的運作起到關(guān)鍵的作用。以下是沃爾瑪人事組織架構(gòu)：圖一、沃爾瑪公司總部組織架構(gòu)圖二、沃爾瑪商店組織架構(gòu)二、沃爾瑪組織架構(gòu)的特點分析沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個事業(yè)部分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪?shù)膽?yīng)對其規(guī)模龐大
2、，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的形式設(shè)立的，它有兩個特點：（一）組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織架構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織架構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織架構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下
3、分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)里，上層的CEO下面設(shè)立四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，下面就是龐大的分店；另設(shè)兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。（二）管理分權(quán)化管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是由消費者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享提高工作效率。店鋪銷售的所
4、有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。三、沃爾瑪公司內(nèi)部控制存在的問題（一）內(nèi)部控制系統(tǒng)缺少統(tǒng)一的規(guī)范模式。雖然公司在采購、審價、驗收等程序有所控制，但是像類似企業(yè)招標(biāo)等還缺少一系列的科學(xué)評標(biāo)方法，使得企業(yè)不能集中做選擇，地方選擇性程度加大，這樣就使得整個公司沒有一個
5、整體的項目規(guī)劃，很多工程超出預(yù)期，對企業(yè)的經(jīng)濟利益造成一定的影響。?(二)集中化配送增加產(chǎn)品成本。?????沃爾瑪公司在美國有著高效的配送中心，在超市達(dá)到一定的規(guī)模的時候，可以保證高效的集群配貨，降低產(chǎn)品成本，從而獲得價格優(yōu)勢，而沃爾瑪公司集群配送模式雖然在美國取得成功，但是在推廣方面就存在著一定的問題，沃爾瑪公司雖然在全世界各個國家開設(shè)大型連鎖超市，但是配套的高效配送中心并沒有形成一定的規(guī)模。而相對來說，大型超市沒有形成一定的規(guī)模，消費群體沒有固定，所以集中的配送模式不僅沒有形成規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)
6、品成本，反而增加成本，使得沃爾瑪大型超市的產(chǎn)品在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下缺少競爭優(yōu)勢。?(三)高效的信息系統(tǒng)并未真正的發(fā)揮作用。?????沃爾瑪公司研發(fā)了自己的商用衛(wèi)星，通過它，沃爾瑪公司可以在一個小時之內(nèi)完成對全球近4000家門店的商品庫存進行盤點，并且保證產(chǎn)品的訂貨、運送、配送等信息保持同步，但是，在亞洲國家，由于技術(shù)方面問題，這個高效的信息系統(tǒng)并沒有得到很好的實施，很多產(chǎn)品的采購不能直接通過網(wǎng)絡(luò)獲取資源，而是要與供貨商直接交換商品，這樣就使得沃爾瑪公司不能及時有效的獲取商品的供應(yīng)鏈信息，制約了總
7、部對連鎖公司的控制性也同樣影響了沃爾瑪公司的內(nèi)部核算系統(tǒng)的發(fā)展。沃爾瑪公司由于其經(jīng)營方式的特殊性，使得控制活動多為事后控制，很多靈活的控制方式不能滿足靈活的大型超市的供應(yīng)鏈需求，這樣事前控制和事中控制在沃爾瑪公司的控制活動中就失去了作用。?（四）基層工作人員管理不到位。?????沃爾瑪公司很注重對高層和中層的人員培養(yǎng)與激勵，但是對于基層工作人員來講，他們大多數(shù)都拿著固定的工資，沒有行之有效的激勵與獎勵方式，使得員工對于工作的熱愛之情并沒有真正的調(diào)動起來，這使得基層工作人員會產(chǎn)生消極怠工的情緒，很多
8、理貨員對于商品的整理、擺放均存在一些問題，并且存在庫房有貨，貨架不及時補貨，影響商品銷售的情況，超市的工作人員非常多，但是導(dǎo)購員并沒有真正發(fā)揮導(dǎo)購的作用，像很多大型電器如冰箱、彩電等，消費者很需要了解產(chǎn)品的性能再進行購買，可是卻缺少能為之講解的導(dǎo)購人員，這嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的銷售，從而在一定程度上對企業(yè)的盈利能力造成了一定的負(fù)面影響。?四、解決辦法（一）建立行之有效的激勵機制，強化內(nèi)部控制的監(jiān)督與考核。????企業(yè)只有定期對內(nèi)部控制進行監(jiān)督與考核才能保證企業(yè)內(nèi)部控制得以良好的發(fā)揮作用，
