集團公司下屬企業(yè)薪酬總額管理.docx

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1、集團公司下屬企業(yè)薪酬總額管理現(xiàn)實公司運營管理中，為了提高公司運營效率，公司實行相關(guān)多元化或者非相關(guān)多元化，形成企業(yè)集團，也就是我們所說的集團公司。集團公司要形成整個集團系統(tǒng)、協(xié)調(diào)、整合效應，讓“大象也能輕盈地跳舞”，集團公司薪酬管理是一個非常有效的管理工具與手段，其中薪酬總額管理為許多企業(yè)所關(guān)注。對于集團公司下屬企業(yè)薪酬管理是集團公司總部構(gòu)建整個集團有效管理體系的十分重要的組成部分，薪酬總額管理同樣為許多企業(yè)關(guān)注。薪酬是員工給企業(yè)提供勞動或勞務，企業(yè)支付給員工的各種形式的酬勞或回報。薪酬一般包括基本工資、績效工資、獎金、福利、津貼補貼、退

2、休金、激勵股權(quán)、培訓費用、辦公環(huán)境等。薪酬對于許多企業(yè)來說都是很重要的一種成本。薪酬的給付要力爭做到成本最低。也就是，“每一個銅板都花在該花的地方”，“種下每一個銅板，讓每一個銅板都開花結(jié)果，成為收獲豐碩果實的種子”。薪酬總額給付水平的確定一般要依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平狀況。集團公司薪酬總額管理，也就是集團公司薪酬總額給付水平的確定，必須依據(jù)整個集團發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬給付能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平狀況來加以確定。集團公司下屬企業(yè)薪酬總額管理同理，只是集團公司下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬給付能力、人力資

3、源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等考量維度是在整個集團框架之內(nèi)，必須實現(xiàn)與整個集團的有效協(xié)同與整合，達成集團戰(zhàn)略協(xié)同，形成母和效應。同時，集團公司下屬企業(yè)，或分公司或子公司，均應模擬為獨立利潤中心，實現(xiàn)集團與自身利潤或效益最大化。一、集團公司下屬企業(yè)薪酬總額確定依據(jù)之一---發(fā)展戰(zhàn)略下屬企業(yè)的戰(zhàn)略是整個集團戰(zhàn)略的有效組成部分。相關(guān)多元化的企業(yè)集團，應該從行業(yè)價值鏈及自身經(jīng)營管理能力等角度來分析確定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位以及集團的戰(zhàn)略布局。集團公司要確定集團層面的遠景目標，長期目標與財務目標，業(yè)務群及業(yè)務單元組合，投資分配，大型發(fā)展機遇等。集團公

4、司下屬企業(yè)要在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的框架之下來確定契合集團戰(zhàn)略自身的業(yè)務單元組合、投資分配、相關(guān)增長機遇、創(chuàng)造和利用協(xié)同效應。各業(yè)務單元要整體的框架之下確定契合整體發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競爭，如何競爭，確定價值定位及競爭優(yōu)勢來源，確定相關(guān)增長機遇。非相關(guān)多元化企業(yè)集團可以從產(chǎn)業(yè)移動平滑曲線及自身經(jīng)營管理能力等角度依此類推。產(chǎn)業(yè)移動平滑曲線如下圖(圖-1)所示，為本公司所獨創(chuàng)。圖中的五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，

5、產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產(chǎn)業(yè)進行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風險，得到了收益的持續(xù)增長。多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論來選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實現(xiàn)優(yōu)勢互補。集團公司戰(zhàn)略及下屬企業(yè)戰(zhàn)略的主要結(jié)構(gòu)體系如前文所述。圖-1產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型集團公司下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是游離于集團公司之外的，或者松散、毫不相關(guān)的，集團公司要實現(xiàn)對下屬企業(yè)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，于是為集團公司在整個集團之內(nèi)

6、建立有效的薪酬管理體系，實行對下屬企業(yè)有效薪酬管理提供了堅實的管理基礎(chǔ)與依據(jù)。整個集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施，下屬企業(yè)是當仁不讓的執(zhí)行者，下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施是集團公司確定下屬企業(yè)績效管理目標指標的來源，此指標成為薪酬總額確定的依據(jù)所在。集團公司預算管理體系的構(gòu)建要依據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，薪酬預算包含其中，集團公司下屬企業(yè)的薪酬總額預算的當然依據(jù)是其自身的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃。下面以某集團公司價值鏈上業(yè)務協(xié)同的下屬企業(yè)薪酬總額預算指標的確定為例。價值鏈協(xié)同指標體系如下圖所示：圖-2價值鏈業(yè)務協(xié)同運營管理指標體系本集團公

7、司主營業(yè)務為服飾產(chǎn)品組織設計、生產(chǎn)、銷售。擁有設計公司、服飾產(chǎn)品生產(chǎn)公司、專賣零售公司等分、子公司。本集團公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，而且可以掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈條，擁有較強的服飾產(chǎn)品設計、研發(fā)能力，產(chǎn)品快速生產(chǎn)、快速市場反應能力，品牌營銷能力，集團協(xié)同效應突出。所以從整個集團協(xié)同的層面上來說，設計研發(fā)公司的管理的重點在于企劃、設計、開發(fā)、創(chuàng)新、新技術(shù)應用，因此其薪酬總額的確定依據(jù)是企業(yè)研發(fā)能力指標。生產(chǎn)制造公司的戰(zhàn)略管理的重點是商品、質(zhì)量、價格、交期、供應鏈協(xié)同、合作伙伴管理等，其薪酬總額的確定指標依據(jù)是供應鏈管理指標。專賣零售分公司的戰(zhàn)略

8、管理重點在于銷售、客戶服務、終端形象與標準化，其薪酬總額的確定指標依據(jù)是終端管理能力指標。薪酬總額的確定要依據(jù)相關(guān)指標的目標完成情況加以確定?？傊痪湓?，基于集團戰(zhàn)略，確定集團下屬企業(yè)應完成