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1、華鶴集團案例分析小組成員：李瑞武文王慧園楊明道王意嚴夢霜發(fā)展歷程1956年：一家公私合營的齊齊哈爾市木器家具廠（成立）1984年-1994年：進行第一期的技術改造，從日本引進國內第一條板式家具生產線（84）；在國內首創(chuàng)“板式拆裝組合家具”（88）；在國內率先推出“板實結合家具”（92）1995年-1996年：處于第二期的技術改造，從德國、意大利引進實木、板式家具生產線。在國內首創(chuàng)“板式真空模壓家具”（95），并與世界木工機械巨頭德國豪邁金田公司強強聯手，成立華鶴木業(yè)有限公司1997年-至今，處于創(chuàng)新發(fā)展階段，從日本、德國聘請著名設計大師擔綱設計，推出具有國際化一流水準的原
2、創(chuàng)時尚家具“禪意空間”系列（02）。至此華鶴集團“世界與東方的融合”的設計風格形成。此后，華鶴家具“泊雅家”系列、“凱撒羅”系列高端木門、實木家具“雅典?家”系列產品、“米蘭納”時尚木門等暢銷產品系列相繼推出。2組織構架3戰(zhàn)略目標總目標：力求建設成為能夠與國際接軌的、創(chuàng)新型的、具備集成化規(guī)模的國際化企業(yè)。具體表現：技術裝備領先質量領先生產規(guī)模領先創(chuàng)新時尚領先產品對歐美、亞太出口量領先成本最低風險最低4戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡有效性首先，華鶴集團制作了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，實現了對集團戰(zhàn)略的清晰的可視化描述，從而填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的模糊地帶，構建了一
3、個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)同機制，并且更好的將戰(zhàn)略與運營進行連接，使公司的戰(zhàn)略目標更加清晰，使戰(zhàn)略轉化為員工日常行為成為可能，為組織目標的達成提供有力的保證。其次，華鶴集團從財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個方面設計了組織的平衡計分卡，從目標、指標、目標值三個方面對各個層面的戰(zhàn)略進行分解和設置，使集團的戰(zhàn)略目標更加具體和具有可行性。在此，需要提出的是，在此華鶴集團沒有將目標值和行動方案納入到平衡計分卡的設計中，這對其以后對目標達成效果的評價和具體如何實現目標是非常不利的。最后，華鶴集團從財務層面、客戶層面，內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個
4、方面設計了個人的平衡計分卡，從而將四個層面的戰(zhàn)略目標具體到個人的責任上，使組織戰(zhàn)略目標更加有了保障，使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行更加到位。5戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡有效性優(yōu)勢：1、運用平衡計分卡使華鶴集團對其經營業(yè)績和動作情況有一個全面的認識，從而彌補了僅僅依靠財務業(yè)績衡量企業(yè)業(yè)績的缺陷；2、通過戰(zhàn)略地圖的應用，實現了集團對其戰(zhàn)略的可視化描述；如集團使命、核心價值觀、愿景的描述，使人一目了然，能夠有效地激勵和引導員工高效地完成自己的工作，以實現組織、集團的可持續(xù)、健康良好的發(fā)展；3、從財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面和學習成長層面這四個層面對集團的工作進行剖析，并分制定具體的計劃方案
5、，從多個角度研究集團績效管理。如：在財務層面中，具體從收入增長和生產率改進兩個方面來確定，提出了持續(xù)提升總收入和持續(xù)降低成本基數等一系列主張；在內部業(yè)務流程層面，從優(yōu)異順暢的動作、持續(xù)增長的市場、持續(xù)高效的創(chuàng)新和法規(guī)與社會四個方面來分析等；4、在平衡計分卡中，華鶴集團又從目標、指標、目標值三個要素出發(fā)，為集團戰(zhàn)略的實現提供詳細具體的實行步驟和單個目標。如：在客戶層面上，其目標細分為統(tǒng)籌子公司形成協(xié)同的客戶價值主張、提升分支品牌價值、為客戶提供最佳的整體價值、塑造一體化的企業(yè)形象四個分目標，每個分目標又從不同方面細化出具體指標，并附有目標值，能夠有效地指導員工進行工作。6戰(zhàn)
6、略地圖、平衡計分卡有效性劣勢：1、對集團的目標戰(zhàn)略劃分的比較詳細，實施成本比較大、而且實施難度也比較大；2、由于集團涉及范圍較大，指標體系的建立較困難；3、各指標的權重分配比較困難；4、對金鶴門業(yè)、華美家居、華鶴家居等子公司的指標分別進行表述，造成指標數量過多，指標之間的關系很難明確，而且各指標與集團總指標難以有效融合。以上是我們小組成員對華鶴集團平衡計分卡的分析，通過此次分析，我們獲益很大，更加深刻的認識和理解了平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理工具。7thankyou！
