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《[精選]第七章業(yè)績考核與評價.pptx》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、第七章業(yè)績考核與評價【學(xué)習(xí)目的與要求】了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的概念、及其構(gòu)成要素;掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心業(yè)績考核與評價的方法?!颈菊轮攸c】1、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評價2、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價第一節(jié)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)為達(dá)到一定的目的,運用特定的指標(biāo)體系,比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),采取一定的方法,對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益、經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績做出判斷,并與激勵結(jié)合的考評制度。一、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)含義包括兩個層次:企業(yè)整體的業(yè)績評價——管理者業(yè)績評價企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價——分部業(yè)績評價和員工業(yè)績
2、評價◆評價指標(biāo)◆評價標(biāo)準(zhǔn)◆評價方法二、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)構(gòu)成要素評價結(jié)論評價主體(組織與實施者)評價客體(評價的對象)◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級管理層◆企業(yè)(管理者)◆各分部門(責(zé)任中心)評價目標(biāo)(為什么評價)評價指標(biāo)體系(如何評價)核心第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價評價主體評價目標(biāo)評價指標(biāo)體系評價客體評價結(jié)論企業(yè)所有者◆企業(yè)◆最高管理層業(yè)績考核指標(biāo):◆利潤◆凈資產(chǎn)收益率營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入×100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%總資產(chǎn)報酬
3、率=利潤總額/平均總資產(chǎn)額×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額×100%每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數(shù)×100%1、基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)缺陷單個指標(biāo)雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素,但不足以全面、綜合評價企業(yè)的總體財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果。指標(biāo)與指標(biāo)之間、指標(biāo)與會計報表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績考核與評價從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標(biāo)—凈資產(chǎn)收益率出發(fā),將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積,從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種業(yè)績考核與評價方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用
4、,故名杜邦分析法。凈資產(chǎn)收益率反映負(fù)債程度,權(quán)益乘數(shù)大,公司負(fù)債程度高,資產(chǎn)負(fù)債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.對短期財務(wù)結(jié)果過分重視,有可能助長公司管理層的短期行為,忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。缺陷2.財務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績,衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時代,顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越來越大,而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。3.在目前的市場環(huán)境中,企業(yè)的無形知識資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關(guān)重要,杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。第三
5、節(jié)以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價一、責(zé)任中心含義及其分類承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。責(zé)任中心(ResponsibilityCenter)成本中心利潤中心投資中心成本(費用)中心只發(fā)生成本(費用)而不取得收入的責(zé)任單位。成本中心只負(fù)責(zé)計量和考核發(fā)生的成本或費用,而不計量和考核取得的收入、利潤,也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權(quán)限。成本中心是一種最普遍、最低級的責(zé)任中心形式。凡是有成本(費用)發(fā)生的地方,都可成為成本中心,如上至分廠,下至車間、工段、班組,甚至個人都可成為成本中心。1、成本(費用)中心成本中
6、心標(biāo)準(zhǔn)成本中心(投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心)費用中心(投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系的成本中心)如分廠或生產(chǎn)車間等。如企業(yè)一般性管理部門(人事部門、會計、工會)、物質(zhì)供應(yīng)與銷售部門、研發(fā)部門等。2、利潤中心利潤中心既要發(fā)生成本,又能取得收入,還能根據(jù)收入與成本計算利潤的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤中心既要考核成本、費用,又要考核收入、利潤。與成本中心相比較,利潤中心是較高層次的責(zé)任中心,它擁有獨立收入來源,能獨立進(jìn)行會計核算,具有獨立的經(jīng)營權(quán)、銷售權(quán)、定價權(quán)等。如分公司、分廠、有獨立經(jīng)營權(quán)的各部門等。利潤中心自然利潤中心(對外銷售,有生
7、產(chǎn)經(jīng)營權(quán)如產(chǎn)品銷售、定價權(quán)、材料采購與生產(chǎn)決策權(quán))人為利潤中心(對內(nèi)銷售,有部分經(jīng)營權(quán),制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并形成內(nèi)部利潤)分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。利潤指標(biāo)①毛利=②邊際貢獻(xiàn)=③部門可控邊際貢獻(xiàn)=④部門邊際貢獻(xiàn)=⑤部門稅前利潤=⑥部門凈利潤=銷售收入-銷售成本銷售收入-變動成本邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本可控營業(yè)利潤-不可控固定成本部門邊際貢獻(xiàn)-公司管理費用部門稅前利潤×(1-稅率)【例】某公司的某一生產(chǎn)部門的季度數(shù)據(jù)如下:部門銷售收入800萬元,銷售成本540萬元,已銷商品變動成本(含變動間接費用)500萬元,部門可控固定間接費
8、用80萬元,不可控固定成本60萬元,總部分配的管理費用80萬元。假設(shè)所得稅稅率25%。求毛利、邊際貢獻(xiàn)、部門可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)、