[精選]營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略計(jì)劃書(shū)的制定.pptx

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1、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)階--戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過(guò)程。戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展。戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃包含了3個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來(lái)管理：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有不同的利潤(rùn)潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測(cè)定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的定位及市場(chǎng)適合性。戰(zhàn)略：公司對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須建立開(kāi)發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)期目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃……營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在戰(zhàn)略計(jì)劃

2、過(guò)程中至關(guān)重要。他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與與戰(zhàn)略計(jì)劃密切相關(guān)的方案制定與計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！ㄓ秒姎鈶?zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制訂分兩個(gè)層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在分析當(dāng)前市場(chǎng)情景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等?！?zhí)行控制計(jì)劃公司計(jì)劃↓部門(mén)計(jì)劃↓業(yè)務(wù)計(jì)劃↓產(chǎn)品計(jì)劃組織↓執(zhí)行衡量結(jié)果↓診斷結(jié)

3、果↓采取修正行動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過(guò)程本章要求高績(jī)效業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是什么？在公司和部門(mén)層面如何開(kāi)展戰(zhàn)略計(jì)劃工作？在業(yè)務(wù)單位層面如何開(kāi)展計(jì)劃工作？在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中有哪些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開(kāi)展計(jì)劃工作和一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？一、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)阿瑟·李特爾咨詢(xún)公司提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型：利益攸關(guān)者、過(guò)程、資源、組織。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場(chǎng)和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。在50年代，其答案被設(shè)想成提高生產(chǎn)效率。在60和70年代，公司熱衷于有力的企業(yè)收購(gòu)和業(yè)務(wù)的多樣化方

4、案，以追求成長(zhǎng)和利潤(rùn)。在80年代，公司決定堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)其熟悉的業(yè)務(wù)。利益攸關(guān)者過(guò)程資源組織建立滿(mǎn)足關(guān)鍵的利益攸關(guān)者的戰(zhàn)略………改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過(guò)程…………相匹配資源和組織高績(jī)效業(yè)務(wù)模型1、利益攸關(guān)者股東的利益；其他利益攸關(guān)的人員——顧客、員工、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商。公司目標(biāo)應(yīng)是為不同的利益攸關(guān)集團(tuán)提供最低的滿(mǎn)意水平（門(mén)檻）。同時(shí)，公司向不同的利益攸關(guān)者提供高于最低線的滿(mǎn)意。2、過(guò)程一個(gè)公司只有通過(guò)管理和連接工作過(guò)程才能完成其所要求的滿(mǎn)意目標(biāo)。高績(jī)效公司正在日益把它們的注意力集中在管理核心業(yè)務(wù)過(guò)程的需要上，如新產(chǎn)品

5、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售形成和其他任務(wù)等。它們?yōu)槊總€(gè)過(guò)程采用逆工程流程和建立跨職能小組。3、資源為了執(zhí)行過(guò)程，公司需要諸如人力、材料、機(jī)器、信息和能源等資源?？梢宰约簱碛?，也可以租賃或出借。非核心資源核心資源和能力B核心能力個(gè)核心能力應(yīng)具有3個(gè)特征：它是一種具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；它在應(yīng)用上有潛在的寬度；競(jìng)爭(zhēng)者要模仿難度很高。D4、組織和組織文化一個(gè)公司的組織由它的結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸方面組成。公司文化改變常常是成功地執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。公司文化——“體現(xiàn)一個(gè)組織的經(jīng)驗(yàn)、歷史、信仰和標(biāo)準(zhǔn)”。公司文化——人們的衣著、與人

6、談話(huà)的方法，甚至他們辦公室的布置。CASE微軟：“如果一個(gè)公司像一輛汽車(chē)，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克·默里說(shuō)，他負(fù)責(zé)人力資源和管理。微軟并不對(duì)過(guò)去的成績(jī)沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看和企業(yè)的精神。但令人奇怪的是這里并沒(méi)有人意識(shí)到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強(qiáng)烈影響的一代人。的確，微軟像一個(gè)大學(xué)校園，員工衣著隨便、互相稱(chēng)呼名而不是姓，自由地談?wù)撟约旱乃枷?。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上特別賣(mài)力地工作，每個(gè)員工每半年評(píng)定一次工資和獎(jiǎng)金。全世界

7、沒(méi)有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬(wàn)和億萬(wàn)收入的員工。CASEIBM、蘋(píng)果電腦和坦利奇：當(dāng)IBM與蘋(píng)果電腦公司合辦了坦利奇公司后，兩種公司文化開(kāi)始沖突了，坦利奇負(fù)責(zé)與微軟和NeXT公司一起開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。坦利奇公司的首任執(zhí)行官喬·吉利米，他是在IBM工作了30年的老資格官員，他對(duì)這種沖突解釋道：“IBM是層次層化非常嚴(yán)格的公司。計(jì)劃向上報(bào)，合并起來(lái)，再向下作為全世界的戰(zhàn)略。蘋(píng)果公司是一群獨(dú)立的個(gè)人，他們有杰出的技能并在作偉大的事情。決策在所有的時(shí)間內(nèi)都是由最低層人世作出的?！倍?、公司和部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)劃

8、公司總部有責(zé)任推行整個(gè)計(jì)劃工作過(guò)程：公司最高管理層著手做的4個(gè)計(jì)劃活動(dòng)：確實(shí)公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作1、確定公司使命一個(gè)組織的使命由5個(gè)關(guān)鍵性要素形成：歷史所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好市場(chǎng)環(huán)境資源獨(dú)特的能力_CASE美國(guó)石油公司：“美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開(kāi)發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，使股東利益和履行