tcl并購(gòu)湯姆遜案例分析

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1、10目錄一、案例介紹3二、TCL并購(gòu)湯姆遜失敗原因分析4（一）外部因素分析41、政治法律差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)42、經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)43、文化差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)44、技術(shù)差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)5（二）內(nèi)部因素分析51、整合失敗52、并購(gòu)后財(cái)務(wù)加重63、人力資源的沖突及人才的流失、短缺64、高級(jí)管理層對(duì)并購(gòu)評(píng)估不足6三、從TCL并購(gòu)案中得到的啟示7（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施71、從戰(zhàn)略的高度挑選目標(biāo)企業(yè)72、對(duì)目標(biāo)企業(yè)和自身進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析73、評(píng)估雙方的文化和價(jià)值觀84、制定完善的整合計(jì)劃8（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作81

2、、戰(zhàn)略整合82、財(cái)務(wù)整合83、人力資源的整合94、文化整合9四、結(jié)論1010引言企業(yè)并購(gòu)一由來(lái)已久,從1895年開(kāi)始到現(xiàn)在，世界經(jīng)歷了5次大規(guī)模的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國(guó)加入WTO以及國(guó)企改革的深入，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等系列改革活動(dòng)。我國(guó)企業(yè)已大幅度放寬了企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)也掀起了并購(gòu)的熱潮。并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。在這樣的背景下，2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，TCL集團(tuán)持股67%，湯姆遜持股33%，確立了TCL

3、全球彩電制造業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。然而并購(gòu)后雙方并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，TTE公司經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重，雙方的合作以失敗告終。TCL在并購(gòu)之路中失敗的原因有哪些，這一教訓(xùn)又給中國(guó)企業(yè)哪些啟示，本文將基于這兩點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行分析闡述。關(guān)鍵詞：TCL湯姆遜并購(gòu)規(guī)模效益啟示10一、案例介紹TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL從無(wú)到有、從小到大，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段，成為在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。1999年，TCL在香港主板上市

4、。憑借資本優(yōu)勢(shì)，TCL在越南開(kāi)設(shè)其第一家境外工廠。如今，TCL彩電在越南市場(chǎng)的占有率已達(dá)20.25%，僅次于三星的21.84%，位居第二。TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評(píng)為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際品牌。2003年7月，法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費(fèi)類電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位。這對(duì)一直圖謀歐美市場(chǎng)的TCL來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)難得的契機(jī)。面對(duì)如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達(dá)成了并購(gòu)的共識(shí)，一致認(rèn)為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐

5、美市場(chǎng)，同時(shí)完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL集團(tuán)持股67%，湯姆遜持股33%。TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組，更被認(rèn)為將改寫全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。10然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為158億元，虧損了6386萬(wàn)元。2005年一季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬(wàn)元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重迅速下降成為業(yè)績(jī)下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯

6、示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期則贏利3.73億元。連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。二、TCL并購(gòu)湯姆遜失敗原因分析（一）外部因素分析1、政治法律差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)TCL是一家中國(guó)企業(yè)，而并購(gòu)湯姆遜則是一家傳統(tǒng)的法國(guó)企業(yè)，兩個(gè)有著不同的政治環(huán)境和法律法規(guī)，在政策保護(hù)、勞動(dòng)力使用等方面的法律規(guī)范不同，這些差異會(huì)使TCL在短期內(nèi)很難適應(yīng)，很容易陷入法律糾紛中，進(jìn)而給TCL的財(cái)務(wù)和企業(yè)形象帶來(lái)負(fù)面影響。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)雖然走市

7、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的路線，但國(guó)家的干預(yù)政策比較多，相比法國(guó)完全開(kāi)放自由的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，TCL在進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)后難免會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)也增加了合并后實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的難度。3、文化差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)10TCL與湯姆遜雙方的企業(yè)文化存在較大的差異?？鐕?guó)并購(gòu)下的文化沖突更為明顯，既有法國(guó)文化和中國(guó)文化的沖突，也有TCL文化與湯姆遜文化的沖突，湯姆遜公司崇尚產(chǎn)品的細(xì)節(jié)而TCL公司重視產(chǎn)品更迭的速度。并購(gòu)使得他們?cè)静煌钠髽I(yè)文化處于同一時(shí)空環(huán)境之中，需要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、沖突和適應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。TCL公司沒(méi)有重視并購(gòu)后整合公司所應(yīng)該處理好的文化方面的

8、沖突，使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不利于組織規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。4、技術(shù)差異帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)作為一家傳統(tǒng)的法國(guó)企業(yè)，湯姆遜相比TCL擁有高端的技術(shù)，注重高端市場(chǎng)。TCL則缺乏這種技術(shù)能力，雙方技術(shù)能力和要求的不對(duì)稱無(wú)疑加大了并購(gòu)后發(fā)展的難度。（二）內(nèi)部因素分析1、整合失敗并購(gòu)后的整合工作是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。TCL歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效