美國首席執(zhí)行官(ceo)的業(yè)績評估

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1、美國首席執(zhí)行官(CEO)的業(yè)績評估CEO肩負(fù)著廣泛的工作職責(zé)、擁有很大的控制權(quán)、具有高度的決策權(quán)，因此，對他們業(yè)績的評估如果進行得恰當(dāng)并且持續(xù)不斷的話，不僅可以幫助他們個人成長，使他們的工作更加出色，甚至可為進行持續(xù)的、有意義的關(guān)于業(yè)績的討論提供一個機制。本報告勾畫出了一些在評估CEO的業(yè)績時需要考慮的重要問題，并提供了一些實用的指導(dǎo)準(zhǔn)則。當(dāng)然，不是所有的公司都需要一個從頭至尾的完整程序，隨著公司經(jīng)驗的積累，可以對評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序加以補充和改進，每一個公司的情況都不同，所以公司的評估程序可以采取不同的形式?！　∪魏谓?jīng)理都可以從業(yè)績評估中獲

2、益匪淺，特別是當(dāng)評估者就是成功的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理本人時，如果實施得恰當(dāng)并且持續(xù)不斷，業(yè)績評估則可以幫助他們個人成長，使他們的工作更加出色，甚至可為進行持續(xù)的、有意義的關(guān)于業(yè)績的討論提供一個機制。CEO也不例外。然而，在很多公司里，CEO的業(yè)績并未得到正式的評估，在十分緊急的情況下進行的業(yè)績評估通常已經(jīng)太遲沒有任何建設(shè)性作用?！　≡u估高層管理人員的業(yè)績是董事會的一項基本職責(zé)。大多數(shù)州的相關(guān)法令都規(guī)定公司必須由董事會或在董事會指導(dǎo)下管理。在大多數(shù)情況下，董事們可以也必須將管理經(jīng)營權(quán)授予專業(yè)的經(jīng)理們，但這僅僅是他們責(zé)任的開始。董事們對管理上的疏

3、忽負(fù)有責(zé)任，因而對管理層的業(yè)績評估也負(fù)有責(zé)任?！　∪欢鵀槭裁春芏喙緦缀跛械膯T工進行業(yè)績評估，而對那些位居公司最高層的人除外呢?有的董事會可能會認(rèn)為刺激性的報酬方案足以滿足對高層管理者業(yè)績評估的需要或認(rèn)為董事會同管理層之間已就業(yè)績廣泛地、持續(xù)不斷地溝通而沒有必要進行正式的評估，更有甚者將對擔(dān)負(fù)董事會職責(zé)的執(zhí)行人員的業(yè)績評估看作是不合適的?！　∫獎?chuàng)造出一種有促進意義CEO業(yè)績評估的董事會氣氛靠的不僅僅是少數(shù)幾個董事的熱情，而要靠整體的投入。理想的情況下，應(yīng)該由CEO自己啟動這一過程?！　〔徽揅EO對此的積極性如何，正式的業(yè)績評估都是有必

4、要的——尤其是對CEO的業(yè)績評估，他肩負(fù)著廣泛的工作職責(zé)、擁有很大的控制權(quán)、具有高度的決策權(quán)。我們相信CEO業(yè)績評估不是只對經(jīng)驗不足的CEO和面對困難的公司的CEO有用，而是對所有CEO都有用?！　≡谶@一程序本不存在的情況下開始對CEO的業(yè)績評估既耗時又費力。本報告勾畫出了一些在建立該程序時需要考慮的重要問題，并提供了一些實用的指導(dǎo)準(zhǔn)則。不是所有的公司都需要一個從頭至尾的完整程序，隨著公司經(jīng)驗的積累，可以對評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序加以補充和改進，每一個公司的情況都不同，所以公司的評估程序可以采取不同的形式?！。ㄒ?對CEO進行業(yè)績評估的好處　　如

5、果實施恰當(dāng)，CEO業(yè)績評估可以：　　1．方便董事會與CEO之間就公司和CEO長期和短期的業(yè)績期望進行交流?！　?．方便董事會與CEO之間就實際業(yè)績評估進行交流。　　3．幫助CEO認(rèn)識到自身的長處和缺點以及發(fā)揚長處改進缺點的方法?！　?．及時為CEO和董事會提供潛在問題的報警信號?！　?．提供清晰的CEO薪酬決策準(zhǔn)則，包括刺激性報酬的方案和何時取消這些方案。　　6．協(xié)助培養(yǎng)CEO與董事會之間的團隊合作觀念?！　?．增加在危急關(guān)頭董事會支持CEO的可能性?！　?．提供一個明確的信號給股東和行政管理者：董事會一直在監(jiān)督和評估CEO與高層管理人員

6、的行動?！　o疑，評估還有其他好處。及時處理董事會和CEO的問題有著極大的價值。理論上，不管一個正式的評估過程是否存在，有了問題就應(yīng)進行討論。但實際上，這樣的討論卻未能進行，特別是關(guān)于一些敏感的問題例如CEO的更換、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或公司遠(yuǎn)景如何等。一個正式的CEO業(yè)績評估過程可以名正言順地提供一個論壇，用于就有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的重要事項直接交換意見。(二)職位說明：角色、職責(zé)、關(guān)鍵責(zé)任　　成功的業(yè)績評估取決于對業(yè)績期望清晰的、共同的理解。委員會建議每個董事會都考慮制定一套CEO的職位說明。業(yè)務(wù)總監(jiān)和董事長(如果與CEO非同一人)的職位說明應(yīng)

7、該由在任者制定。董事會在眾多的職位說明中選擇最適合的一個。這個過程的步驟包括：　　1．明確CEO真正做些什么。有COO嗎?CEO是否只管理企業(yè)與外部的關(guān)系，而將內(nèi)部運營的職責(zé)交給COO?是CEO掌管董事會還是由一名無行政職務(wù)的董事長掌管董事會?董事會認(rèn)為CEO現(xiàn)在應(yīng)該做些什么?　　2．CEO是否明確表述他工作的關(guān)鍵職責(zé)是什么，董事會是否與之一致。如果不一致，討論直至達成共識。　　3．達成共識后，確認(rèn)COO和董事長(如果他們與CEO非同一人)也同意。CEO的職位說明可以為設(shè)定業(yè)績目標(biāo)、制定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績評估方法與標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。職位說明可有多種形

8、式。一份CEO的職位說明可以是僅僅基于幾條對CEO主要職責(zé)籠統(tǒng)的、簡短的陳述，也可以是一個完整的描述并附以對每一籠統(tǒng)陳述的詳細(xì)說明。一旦制定，職位說明每年不應(yīng)該改變太多，但是應(yīng)該定期審議，以決