生產(chǎn)運作管理案例分析

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1、生產(chǎn)運作管理作業(yè)案例分析姓名：張薈紅學號：201010901140班級：信管101案例4愛華電子公司愛華電子公司主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理李生生正為瓦房店分廠的問題所困擾。那里的事情使他如此地大傷腦筋,以致他都奇怪,晚上怎么沒有做關于那個廠的噩夢。愛華電子公司的總部設在大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。它雖然是一家不大的公司,但業(yè)務發(fā)展很快。主要產(chǎn)品是為數(shù)據(jù)處理設備配套的專用電子部件。它有三個分廠:一分廠在金洲，生產(chǎn)民用產(chǎn)品；二分廠設在松樹鎮(zhèn),生產(chǎn)軍工產(chǎn)品;三分廠在瓦房店，生產(chǎn)為上兩分廠產(chǎn)品所需要的電器部件和印刷電路板。正如李先生所

2、看到的那樣,瓦房店分廠已成為一、二兩分廠激烈爭奪的戰(zhàn)場:每個分廠都想從瓦廠優(yōu)先得到自己的電器部件和印刷電路板。這些部件都是產(chǎn)品的關鍵部分,一旦供應不上,就會使每個分廠的生產(chǎn)線中斷,打亂生產(chǎn)計劃。因此,為保證它們的需要,每個分廠都冒報生產(chǎn)需要量而且都想盡快地得到它們。除了交貨問題外,軍工分廠還常為產(chǎn)品質(zhì)量問題與瓦廠爭吵。這是可以理解的。軍工產(chǎn)品品種多,批量小,卻要求達到高度精密的技術條件,對瓦廠來說是有困難的，民用分廠在這方面倒沒有多大問題。在交貨和質(zhì)量問題上發(fā)生沖突是這些廠之間的常事。而每年最大的爭端是在費用的

3、分攤上。金州分廠和松樹分廠都獨立出產(chǎn)品,因此都實行了承包經(jīng)濟責任制。他們的留成和獎金是與利潤掛鉤的。瓦廠沒有最終產(chǎn)品,只計算成本,沒有利潤任務,故沒有實行與利潤掛鉤的承包制。由于產(chǎn)品中的材料成本占的比重很大,所以每個分廠都想壓低那些零部件的轉(zhuǎn)移成本。一到研究瓦廠間接費用時,兩廠互相推脫,都想盡量壓給對方。每次開這樣的會時,會上的激昂情緒幾乎達到白熱化。李先生很同情瓦廠的管理部門。他們經(jīng)常處在交叉火力點上。而且,正是瓦廠的一些老廠長和老技職人員把工廠管理得平穩(wěn)而有秩序。但這些人的一大部分都快退休了,年輕干部中還沒

4、有人能管理這個廠。李先生知道,一些能干的年輕干部都不愿意到瓦廠去。一則是瓦廠是矛盾的焦點;一則是產(chǎn)品分廠是提干的"快車"。他自己就是從民用分廠提拔上來的,他的前任是從軍品分廠提升上來的。因此,年輕干部自然都把瓦廠視為"火坑"。李先生也曾想過把瓦廠撤掉,將零部件生產(chǎn)劃給兩個產(chǎn)品分廠。但他遲遲下不了這個決心。他知道,這樣做會損失規(guī)模的經(jīng)濟性,而且會削弱這方面的技術力量。李先生正在設想其他的解決辦法,以便更好的組織生產(chǎn),而同時能減輕他處理瓦廠與兩個分廠之間糾紛的負擔。瓦廠的職工目前占全公司職工人數(shù)的四分之一,可卻耗費

5、了他和他的辦公室人員一半以上的精力。他想有必要對瓦廠加強指導,應經(jīng)常地幫助他們作好需求預測、生產(chǎn)計劃和庫存控制等方面的工作。討論：你有什么好的建議解決問題？答：經(jīng)過對案例的情況進行分析后，我主要從以下幾方面進行闡述：1.基本情況愛華電子公司由一個總部和三個分廠組成，其關系如下圖所示：一、二分廠均有各自的最終市場產(chǎn)品，因此是公司的兩個利潤中心；三分廠為其他兩個分廠加工制作配套的電器部件和印制電路板,是公司的成本中心。其他情況：（1）公司總部設一位生產(chǎn)副總經(jīng)理，管理和協(xié)調(diào)三個分廠的生產(chǎn)活動。（2）公司總部的高層領導

6、基本都來自于兩個利潤中心，即一、二分廠。（3）三分廠的職工人數(shù)約為公司總?cè)藬?shù)的四分之一。（4）?一、二分廠均實行了承包經(jīng)濟責任制，而三分廠卻沒有實行。總部二分廠一分廠三分廠2.愛華電子的三個分廠目前存在以下幾個較大的問題：⑴一、二分廠無序爭奪使用三分廠的配套能力資源，如冒報配套生產(chǎn)計劃。⑵三分廠為二分廠軍品生產(chǎn)所提供的配套部品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題。⑶三分廠與一、二分廠成本費用結(jié)算方式不清晰、明確，以至于一、二分廠為降低自己的成本費用分攤而互相推諉。⑷年輕干部不愿到三分廠去，一是因為由于與一、二分廠矛盾的問題，工作不

7、好開展，二是顧慮在三分廠基本沒有晉升的機會。⑸三分廠的中干沒有發(fā)揮其應盡的職責，以至于總部相關管理部門需要深度干預。⑹若拆分三分廠，將其分別劃入一、二分廠，則會削弱公司整體生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性，并且會因技術資源分散而導致整體技術力量下降。3.原因及機理分析諸多問題的癥結(jié)首先是經(jīng)營體制有問題：三分廠沒有被賦予正確的開展生產(chǎn)經(jīng)營的責權(quán)利，公司總部對于三個分廠的管理監(jiān)督也不到位。由于三分廠與其他兩個分廠事實上的不對等關系，一、二分廠無論誰給出的生產(chǎn)計劃，三分廠都只有執(zhí)行的義務，造成“一仆二主”局面。兩個“主子”一方面想方

8、設法、甚至弄虛作假讓“仆人”多為自己干活，另一方面又都不愿為“仆人”干活的“花銷”買單。長此以往，“仆人”除了不顧“活路”的質(zhì)量疲于應付外，只好自己“炒”自己了。其次是績效考核體制有問題：由于三分廠沒有實行承包經(jīng)濟責任制，員工的薪酬無法與其勞動的付出掛鉤，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。這種典型的計劃經(jīng)濟下的國營企業(yè)模式，不可能使企業(yè)充滿活力。第三是干部任用體制有問題：可能是由于能直接