項(xiàng)目成本管理 (4).pptx

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項(xiàng)目成本管理 降低成本，這是企業(yè)一個(gè)永遠(yuǎn)的課題。在這個(gè)領(lǐng)域，是沒有窮盡的。關(guān)鍵在于：降低成本的著眼點(diǎn)?！猍日]土光敏夫 第一節(jié)項(xiàng)目成本及其管理 項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中最為重要的組成部分之一。因?yàn)槿藗冮_展任何項(xiàng)目的根本目的就是要以最小的成本去獲得最大的價(jià)值，而成本和項(xiàng)目價(jià)值的管理都屬于現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理的范疇。 1項(xiàng)目成本的內(nèi)涵項(xiàng)目成本的定義狹義：指在為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而開展的各種項(xiàng)目活動(dòng)中所消耗資源而形成各種費(fèi)用廣義：還包括項(xiàng)目中所涉及的稅金與承包商利潤等內(nèi)容。項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目造價(jià)管理的區(qū)別？項(xiàng)目成本的內(nèi)涵從價(jià)值工程的角度上講，項(xiàng)目成本的內(nèi)涵并不只是花費(fèi)，而是只能夠買到一定“功能”或“價(jià)值”的“花費(fèi)”。因此項(xiàng)目成本的內(nèi)涵可用以下公式描述。 2項(xiàng)目成本管理定義和內(nèi)涵項(xiàng)目成本管理的根本目標(biāo)是為了使吸納的項(xiàng)目價(jià)值最大化。項(xiàng)目成本管理的定義狹義：指為保障項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項(xiàng)目預(yù)算而開展的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目預(yù)算控制等方面的管理活動(dòng)——確保在既定項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)按時(shí)按質(zhì)地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所開展的項(xiàng)目管理專門工作。廣義：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值的最大化所開展的各種項(xiàng)管理活動(dòng)和工作——涉及項(xiàng)目成本、項(xiàng)目功能和項(xiàng)目價(jià)值三個(gè)方面的管理工作。 2項(xiàng)目成本管理定義和內(nèi)涵項(xiàng)目成本管理的內(nèi)涵：現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理包括各種項(xiàng)目的成本管理（建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理只是其一個(gè)組成部分）現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理的主要內(nèi)涵是項(xiàng)目價(jià)值的管理（其理念和方法與傳統(tǒng)項(xiàng)目成本管理有很大不同）項(xiàng)目價(jià)值最大化才是項(xiàng)目成本管理的真正目標(biāo)和根本內(nèi)涵。 3項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容以最低成本去完成項(xiàng)目全部活動(dòng)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)必須努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值的最大化，以及努力避免項(xiàng)目成本問題對(duì)于項(xiàng)目產(chǎn)出物質(zhì)量和項(xiàng)目工期的影響。項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制 項(xiàng)目成本管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目資源要求項(xiàng)目成本估算成本事中控制成本事前預(yù)測成本預(yù)算結(jié)果成本估算結(jié)果 項(xiàng)目成本管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目成本估算根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)資源估算以及各種資源的市場價(jià)格或預(yù)期價(jià)格等信息，估算和確定項(xiàng)目各種活動(dòng)的成本和整個(gè)項(xiàng)目全部成本這樣一項(xiàng)項(xiàng)目成本管理的工作。最主要的任務(wù)是確定給整個(gè)項(xiàng)目所需人、機(jī)、料、費(fèi)等成本要素及其費(fèi)用。項(xiàng)目成本預(yù)算一項(xiàng)制訂項(xiàng)目成本控制基線或項(xiàng)目成本計(jì)劃的管理工作。關(guān)鍵是合理、科學(xué)地確定項(xiàng)目成本的控制基線。項(xiàng)目成本控制在項(xiàng)目實(shí)施過程中依據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算，努力將項(xiàng)目實(shí)際成本控制在項(xiàng)目預(yù)算范圍之內(nèi)的管理工作。包括不斷度量項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本，分析和度量項(xiàng)目實(shí)際成本與項(xiàng)目預(yù)算之間的差異，采取糾偏措施或修訂項(xiàng)目預(yù)算的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的控制。 4現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理理論的發(fā)展 5成本管理的時(shí)間價(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)第二大定律：資金具有時(shí)間價(jià)值。a：順時(shí)理解是利息率，逆時(shí)理解是貼現(xiàn)率 現(xiàn)金的未來價(jià)值：今天投入100萬元，五年后將收獲150萬元，這個(gè)項(xiàng)目值不值？ 未來資金的現(xiàn)值：今天投入100萬元，五年后將收獲150萬元，這個(gè)項(xiàng)目值不值？ 多期資金流現(xiàn)值 貼現(xiàn)率的構(gòu)成與計(jì)算未來預(yù)期值到底能折多少現(xiàn)值，關(guān)鍵在于設(shè)置多少貼現(xiàn)率。 資金的加權(quán)平均成本在大多數(shù)情況下，企業(yè)的資本構(gòu)成不是單一形式的。如果存在多種資本形態(tài)，需要根據(jù)不同資本的具體成本和其權(quán)重，計(jì)算出企業(yè)的綜合資金成本，然后設(shè)定貼現(xiàn)率。沉沒成本應(yīng)該被視為資金成本的組成部分。以前失敗項(xiàng)目投入的成本，如果已經(jīng)被認(rèn)為無法收回，并也無法對(duì)目前進(jìn)行的項(xiàng)目產(chǎn)生貢獻(xiàn)，即可以被判定為沉沒成本。 6現(xiàn)金流量表：項(xiàng)目投入產(chǎn)出的分析工具&決策工具 案例：如何取舍兩個(gè)項(xiàng)目？經(jīng)現(xiàn)金流量分析，兩個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率指標(biāo)出現(xiàn)了相反的趨勢，甲項(xiàng)目的內(nèi)部收益率為30%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值100萬元，乙項(xiàng)目的內(nèi)部收益率為25%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值為150萬元。甲項(xiàng)目盡管效益低，但是資金回收快，風(fēng)險(xiǎn)較?。灰翼?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，但是后期效益更好。這兩個(gè)項(xiàng)目孰取孰舍，就取決于項(xiàng)目投資者是更注重投資的安全，還是更注重投資的收獲。 現(xiàn)金流量分析：項(xiàng)目決策中的三項(xiàng)核心指標(biāo)分析項(xiàng)目成本不能只計(jì)投入不算產(chǎn)出，而是要分析投入產(chǎn)出之比。現(xiàn)金流量表，就是一個(gè)價(jià)值分析的重要工具。財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值，即在給定貼現(xiàn)率的前提下于統(tǒng)計(jì)期末獲得的凈現(xiàn)金流余額的折現(xiàn)值；內(nèi)部收益率，于統(tǒng)計(jì)期末使財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值達(dá)到零的貼現(xiàn)率；投資回收期，從資金投入之日，凈現(xiàn)值累計(jì)額達(dá)到正數(shù)的時(shí)間跨度。 貼現(xiàn)率與內(nèi)部收益率 投資回收期 第二節(jié)成本管理計(jì)劃 1成本管理計(jì)劃三部曲資源價(jià)值金錢 成本管理計(jì)劃三部曲項(xiàng)目的成本計(jì)劃由三個(gè)部分構(gòu)成：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算。成本計(jì)劃的編制過程就是依次完成這三個(gè)計(jì)劃，所以又被稱為成本計(jì)劃編制的三部曲：第一步是編制資源計(jì)劃，即根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)列出所有需要使用的有形的和無形的資源，包括人力資源、設(shè)備硬件、工作軟件、零部件、原材料、工作場地面積、通訊線路及帶寬等等，最后形成一個(gè)項(xiàng)目資源計(jì)劃清單。第二步是進(jìn)行成本估算，最簡單的辦法就是把資源計(jì)劃清單上列出的所有資源都乘上各自的單位價(jià)格，然后匯總成為整個(gè)項(xiàng)目的成本估算總值。第三步是編制成本預(yù)算，即在成本估算的基礎(chǔ)上，把成本金額按照WBS的工作清單和工期安排分配到各項(xiàng)工作任務(wù)上去。 2資源計(jì)劃編制的程序 資源計(jì)劃編制的輸入依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素——涉及資源計(jì)劃編制的背景因素和獨(dú)立存在的先決條件，例如同行業(yè)或類似項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)，相關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范，以及可供利用的資源等組織過程資產(chǎn)——如項(xiàng)目范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），組織管理政策，都屬于組織過程資產(chǎn)相關(guān)活動(dòng)屬性——對(duì)資源數(shù)量和質(zhì)量的需求 資源計(jì)劃編制的技術(shù)手段：專家判斷法。備選方案法——實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)不會(huì)只有一種方法，在編制資源計(jì)劃時(shí)可以準(zhǔn)備多種不同的備選方案。資料統(tǒng)計(jì)法——根據(jù)國家或行業(yè)的規(guī)定或歷史經(jīng)驗(yàn)資料推算出資源需求總量。自下而上法——根據(jù)WBS把每項(xiàng)工作所需的資源列出，然后匯集成為整個(gè)項(xiàng)目的資源計(jì)劃。 3項(xiàng)目成本估算的程序 成本估算涉及的技術(shù)工具類比估算法——參照其他各種項(xiàng)目中類似資源的性能和價(jià)格，組成一個(gè)性價(jià)參考體系，以此為依據(jù)推算出各項(xiàng)資源的成本。如高級(jí)工程師工資。自下而上法——又被稱為工料清單法，是成本估算中操作最簡單的笨辦法，嚴(yán)格按照資源清單逐一估價(jià)，然后將每項(xiàng)資源的數(shù)量乘以單位價(jià)格，最后將所有資源的總價(jià)相加，集合成為整個(gè)項(xiàng)目的總成本估算。優(yōu)點(diǎn)是可靠、符合實(shí)際。而缺點(diǎn)在于信息采集量大，耗時(shí)費(fèi)力，計(jì)劃成本高；且可能虛報(bào)價(jià)格。 參數(shù)估算法——是根據(jù)權(quán)威性和專業(yè)性的參數(shù)建立函數(shù)模型，然后將代數(shù)值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米單位造價(jià)的行業(yè)參數(shù)來推算的，只要將建筑面積乘上這個(gè)參數(shù)，就可以估算出整個(gè)工程的造價(jià)。單位費(fèi)率法——其計(jì)算原理與參數(shù)估算法類似，首先核定單位資源的費(fèi)率，然后乘上資源數(shù)量來估算成本。例如租用推土機(jī)是按照租用時(shí)間收費(fèi)，先確定每天租金，然后乘上所需設(shè)備數(shù)量和工作日，估算總租金成本。 投標(biāo)分析法——根據(jù)供應(yīng)商的競標(biāo)報(bào)價(jià)來進(jìn)行成本估算，這種方法也可以用于發(fā)包的子項(xiàng)目的成本估算。準(zhǔn)備金分析——類似于時(shí)間儲(chǔ)備的方法，不把風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金分配在每一項(xiàng)活動(dòng)中，以免降低整個(gè)成本估算的精確度，造成成本估算膨脹。而是將項(xiàng)目（或以子項(xiàng)目為單位）中所有活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金匯集在一起，掛在一個(gè)虛擬活動(dòng)帳下，作為一個(gè)小金庫。如果今后預(yù)算開支與成本估算發(fā)生偏差，可以通過小金庫的儲(chǔ)備額度進(jìn)行平準(zhǔn)調(diào)解，避免輕易變更成本基準(zhǔn)計(jì)劃。 4成本預(yù)算的編制過程成本預(yù)算的輸入依據(jù)：成本估算文件，成本估算將構(gòu)成成本預(yù)算的約束邊界。工作分解結(jié)構(gòu)，資金的分配在空間上將以WBS工作包為單位。工期進(jìn)度計(jì)劃，資金的分配在時(shí)間上將以單位工期階段為依據(jù)。成本預(yù)算的編制工具：在甘特圖下欄增加成本的階段預(yù)算和累計(jì)預(yù)算，將范圍計(jì)劃、時(shí)間計(jì)劃與成本預(yù)算有效地結(jié)合在了一個(gè)平面上。 4成本預(yù)算的編制過程成本預(yù)算的輸出結(jié)果：成本預(yù)算基準(zhǔn)。在很多情況下，尤其是較小的項(xiàng)目，成本估算文件和成本預(yù)算文件幾乎是一回事。如果說有區(qū)別，也好比內(nèi)外兩套帳。成本估算文件更像是外部文件，是給客戶或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看的；而成本預(yù)算文件則類似于內(nèi)部文件，是項(xiàng)目公司或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)控制各項(xiàng)開支的準(zhǔn)繩，是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。追加資金需求。這種輸出結(jié)果往往發(fā)生在需要追加預(yù)算的變更申請(qǐng)中，引發(fā)這種結(jié)果的原因是多種多樣的，例如工期拖延，質(zhì)量事故，價(jià)格上漲等等。其他計(jì)劃變更。成本預(yù)算的變更引起的其他領(lǐng)域計(jì)劃的變更。 成本預(yù)算切段分配法 成本預(yù)算切塊分配法 5成本管理引進(jìn)新概念邏輯是計(jì)劃，涉及加減乘除的算術(shù)模型邏輯是決策，涉及函數(shù)關(guān)系的代數(shù)模型邏輯是運(yùn)籌，涉及邊際分析的導(dǎo)數(shù)模型 第三節(jié)成本控制及掙值分析 成本控制是整個(gè)項(xiàng)目管理體系中的核心內(nèi)容。時(shí)間控制固然困難，可是成本控制難上加難。時(shí)間資源雖然具有無法儲(chǔ)存、無法截?cái)?、無法控制流速等特點(diǎn)，但是仍舊給我們留下了巨大的回旋余地。時(shí)間控制的彈性是比較大：每人每周物理時(shí)間168小時(shí)，法定工作時(shí)間是40小時(shí)。成本控制的彈性是比較?。猴L(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金一般是預(yù)算成本的5-10%。 項(xiàng)目成本控制的過程 項(xiàng)目成本控制的技術(shù)工具變動(dòng)控制系統(tǒng)——在管理中往往體現(xiàn)為成本變更的決策程序和審批程序，例如在什么情況下采取什么變動(dòng)措施，由誰來決定，誰來評(píng)估，誰來執(zhí)行?？冃Ф攘糠椒ā唧w體現(xiàn)為一套以資金使用效益為核心的績效計(jì)量指標(biāo)。例如，一些簡單重復(fù)性的工作，可以用完成工作量的百分比來測量；技術(shù)含量較高的復(fù)雜工作，可以用里程碑預(yù)算指標(biāo)來測量；獨(dú)立核算的項(xiàng)目，可以用產(chǎn)出與投入的效益比測量；不獨(dú)立核算的項(xiàng)目，可以用時(shí)間與產(chǎn)量的效率比測量；偏差控制方法——掙值管理制度。 變動(dòng)控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)以預(yù)定的計(jì)劃（或規(guī)范指標(biāo)）為尺子，控制實(shí)際工作的偏差，使其盡量圍繞著計(jì)劃（規(guī)范指標(biāo)）的中線，波動(dòng)范圍不超出允許的界限。其控制的目標(biāo)是工作而不是人。主動(dòng)控制系統(tǒng)被動(dòng)控制系統(tǒng)自動(dòng)控制系統(tǒng) 常見的三種類型的成本控制制度1典型的主動(dòng)控制機(jī)制設(shè)定成本變動(dòng)額度權(quán)限，把成本失控的風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)限定在某個(gè)局部范圍之內(nèi)例如，追加5000元以內(nèi)的成本需要部門經(jīng)理批準(zhǔn)，5萬元以內(nèi)的須總經(jīng)理批準(zhǔn)，50萬元以內(nèi)的須董事長批準(zhǔn)，超過50萬元的成本變更需要股東會(huì)批準(zhǔn)。 常見的三種類型的成本控制制度2典型的被動(dòng)控制機(jī)制規(guī)定成本變動(dòng)審批程序，以此來限制成本計(jì)劃的輕率變更，并保證變更后的成本計(jì)劃與其他計(jì)劃的銜接。例如在項(xiàng)目實(shí)施過程中需要追加購買某種設(shè)備，必然會(huì)引起成本計(jì)劃的變更。按照預(yù)先設(shè)定的變更程序，首先是提出變更需求的部門或團(tuán)組應(yīng)提交追加成本的申請(qǐng)，舉證說明該項(xiàng)成本變更的必要性；然后申請(qǐng)報(bào)告將被送達(dá)技術(shù)負(fù)責(zé)人處審核，從技術(shù)角度論證該設(shè)備的適用性；在技術(shù)負(fù)責(zé)人簽署審核意見之后，申請(qǐng)報(bào)告又將被送達(dá)財(cái)務(wù)主管處審核，從財(cái)務(wù)的角度評(píng)估籌措這筆資金的可能性；…… 常見的三種類型的成本控制制度3典型的自動(dòng)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)成本變動(dòng)自我約束機(jī)制，把組織的成本控制與個(gè)人的收益掛鉤，讓每個(gè)組織成員都用自己的算盤去核算組織的成本開支。例如，工作定額包干制度，成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)提成制度，都屬于企業(yè)管理經(jīng)常使用的成本自我約束制度。 掙值管理制度（EVM，EarnedValueManagement）掙值管理制度是具有項(xiàng)目管理特色的成本控制制度，它由績效信息跟蹤、績效信息分析、績效信息反饋三套子系統(tǒng)構(gòu)成，是非常典型的自動(dòng)控制系統(tǒng)掙值分析的三個(gè)變量：PV（PlannedValue），完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值；AC（ActualCost），所完成工作的實(shí)際支出成本；EV（EarnedValue），實(shí)際完成工作量的預(yù)算值； 三個(gè)中間變量的含義PV:考察期內(nèi)計(jì)劃工作量的預(yù)算值A(chǔ)C:考察期內(nèi)實(shí)際支出的成本EV:考察期內(nèi)實(shí)際完成工作量的預(yù)算值（掙值）； 掙值分析的三大功能偏差分析通過偏差分析公式，我們可以求出項(xiàng)目的進(jìn)度偏差（SV）和成本偏差（CV），用這兩個(gè)數(shù)值來判斷目前的工作進(jìn)度和成本支出與計(jì)劃之間的偏離度?？冃Х治觯和ㄟ^績效分析公式，我們可以求出項(xiàng)目的工期績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），以這兩個(gè)指數(shù)來評(píng)估項(xiàng)目的勞動(dòng)生產(chǎn)率和資金使用效益。變更分析：掙值分析不但涉及對(duì)已完工部分的績效測算，更重要的是根據(jù)已完工部分的績效對(duì)變更后的總完工成本進(jìn)行估算。這種估算通?；趦煞N依據(jù)，一是仍根據(jù)原計(jì)劃進(jìn)度推算出來的總完工成本，二是根據(jù)當(dāng)前實(shí)際績效推算出來的總完工成本。至于采取何種推算方案，則屬于績效信息反饋系統(tǒng)的功能。 成本偏差=掙值–實(shí)際成本CV=EV–AC進(jìn)度偏差=掙值–預(yù)算成本SV=EV–PV（貨幣單位）成本績效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本CPI=EV/AC；進(jìn)度績效指數(shù)=掙值/預(yù)算成本SPI=EV/PV； 掙值分析的參考尺度 作為成本自動(dòng)控制系統(tǒng)，掙值分析實(shí)際上可以歸結(jié)為三個(gè)問題：項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際進(jìn)展情況如何？這是信息跟蹤系統(tǒng)需要回答的問題；若發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)展偏離計(jì)劃，原因何在？這是信息分析系統(tǒng)需要回答的問題；如何對(duì)待發(fā)現(xiàn)的偏差，采取什么措施？這是信息反饋系統(tǒng)需要回答的問題。 成本管理控制圖：績效反饋的臨界指數(shù)