美欣達印染集團總部職能研究模板

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美欣達印染集團總部職能研究50

1資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。目錄一．前言:1．美欣達印染集團簡介2．本文研究的緣由3．本文研究的思路二．集團公司管理與控制理論1．母子公司管理控制理論2．管理控制的基本模式三．集團公司職能體系設(shè)計的理論1．集團公司職能設(shè)計原則2．集團公司職能設(shè)計模式四．美欣達集團總部管理模式選擇分析五．總部機構(gòu)設(shè)計六．實施管理控制的具體方法50

2資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。1前言1.1美欣達印染集團基本情況1.1.1美欣達印染集團的發(fā)展歷程浙江美欣達印染集團股份有限公司是一家民營股份制企業(yè),公司地處浙江省湖州市。公司現(xiàn)有員工2300多人,年銷售額7.8億左右。公司主營燈芯絨、紗卡、府綢、貢緞等棉類服裝染色面料和印花面料生產(chǎn)銷售,兼營燈芯絨原坯織造、印染助劑生產(chǎn)銷售。公司服裝面料產(chǎn)品50%左右銷往國外,其它在國內(nèi)銷售。公司的主要經(jīng)營方式是訂單式生產(chǎn),主要是承接外貿(mào)公司、國外中間商、國內(nèi)批發(fā)商、國內(nèi)服裝客戶的經(jīng)銷和來料加工訂單。公司創(chuàng)立于1993年,前身為湖州絨布廠。1997年成立湖州燈芯絨總廠,改制后成立浙江美欣達印染集團股份有限公司。、收購若干家國有企業(yè),并在先后成立湖州美欣達印染有限公司、湖州久久紡織印染有限公司、50

3資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。成立湖州美欣達進出口有限公司。1.1.2印染集團及下轄公司主營業(yè)務浙江美欣達印染集團股份有限公司及下轄各公司均為利潤中心,自主經(jīng)營獨立核算。進出口公司自主承接服裝面料訂單,自主確定訂單加工廠(包括本集團內(nèi)三家印染公司)。各公司的主營業(yè)務及生產(chǎn)能力用圖表示如下。公司主營業(yè)務主要產(chǎn)品生產(chǎn)能力印染集團股份公司(本部)燈芯絨、紗卡、府綢貢緞類染色面料和印花面料生產(chǎn)銷售印花面料1500萬米/年染色面料1300萬米/年湖州美欣達印染燈芯絨、紗卡、府綢貢緞類染色面料生產(chǎn)銷售燈芯絨染色面料1800萬米/年紗卡、府綢類染色面料800萬米/年湖州久久紡織印染燈芯絨、紗卡麻類染色面料生產(chǎn)銷售燈芯絨染色面料1700萬米/年紗卡、麻類染色面料900萬米/年50

4資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。進出口公司服裝面料訂單承接(圖1.1)1.1.3各公司之間的股權(quán)關(guān)系浙江美欣達印染集團股份有限公司具有自己的生產(chǎn)和經(jīng)營實體。公司為自然人單建明及其家族和部分高管人員全資持有的企業(yè)。其中單建明及其家族持有99%的股權(quán),另1%股權(quán)分別為久久紡織印染、股份公司、湖美公司總經(jīng)理持有。股份公司持有久久紡織印染98%股權(quán),另2%為久久紡織印染主要高管和技術(shù)骨干持有。股份公司持有湖美公司60%股權(quán),單建明持有39%股權(quán),另1%為湖美高管持有。股份公司持有進出口公司100%股權(quán)。1.1.4各公司組織架構(gòu)浙江美欣達印染集團股份有限公司現(xiàn)有員工480人,組織結(jié)構(gòu)為:總經(jīng)理技術(shù)中心經(jīng)營部品管部財務科綜合管理部生產(chǎn)部50

5資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。儲運科供應科計劃科業(yè)務科印花工區(qū)技術(shù)科設(shè)備科后整理工區(qū)染色工區(qū)前處理工區(qū)湖州久久印染公司現(xiàn)有員工380人,組織結(jié)構(gòu)為:總經(jīng)理經(jīng)營部品管部財務科綜合管理部生產(chǎn)部供應科儲運科計劃科業(yè)務科技術(shù)科設(shè)備科后整理工區(qū)染色工區(qū)前處理工區(qū)湖州美欣達印染公司現(xiàn)有員工360人,組織結(jié)構(gòu)同久久公司。進出口公司成立于,公司現(xiàn)有員工20人。1.2公司管理模式的變遷公司在前,還只是以浙江美欣達印染集團股份公司形式獨立統(tǒng)一運作。后開始拆分印染集團股份有限公司,分別成立獨立的湖州久久、湖州美欣達。拆分的原因:為減少管理難度、更好的擴大市場占有率、加強對客戶的響應速度、50

6資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。充分發(fā)揮經(jīng)營積極性。在生產(chǎn)、經(jīng)營上原崗位人員出現(xiàn)了一定的矛盾和不合作,為給員工提供施展的舞臺。市場容量很大,未形成直接的正面競爭。股份公司對內(nèi)稱為印染總廠,與久久、湖美一樣在具體經(jīng)營上是獨立平等的關(guān)系。-,成立了一個虛擬管理總部,主要職能是對外的公共關(guān)系理和對外融資、投資,不參與其它公司任何經(jīng)營管理事務。各公司財務科直屬于集團公司管理。公司為了進一步發(fā)展,決定成立獨立的美欣達集團,主要職能是項目投資、融資功能和財務管理控制。同時,為強化印染主業(yè)的管理,美欣達集團要求股份公司成立虛擬管理總部(獨立股份公司經(jīng)營實體之外)。1.3選題的目的和研究宗旨1）選題的目的:為了集團整體發(fā)展,提升整體管理水平,有必要對印染各子公司實施管理上的指導和控制。2）本文研究的宗旨就是為美欣達集團建立當前可行的印染集團公司管理模式及未來的管理思路。1.4研究的范圍和框架1）本文研究的范圍:50

7資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。本文撇開了一般的完善法人治理機構(gòu)和一般的財務控制角度,純粹從日常經(jīng)營管理角度來談集團公司管理模式。1）本文的結(jié)構(gòu)框架(如圖1.2):管理控制理論與管理模式相適應的集團公司職能體系美欣達印染集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析美欣達印染集團管理模式選擇美欣達印染集團職能設(shè)置及運行方式50

8資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。2集團公司管理控制理論2.1母子公司的形成機制公司是由其成員聯(lián)合而成的經(jīng)濟實體。聯(lián)合的內(nèi)容、范圍、規(guī)模和組織形式,都是由生產(chǎn)力發(fā)展水平和市場經(jīng)濟體制模式所決定的。在市場激烈競爭的條件下,隨著現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展變化,公司的規(guī)模結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織形式也發(fā)生相應的變化。在成本—效益比較利益的驅(qū)動下,公司內(nèi)部的分解與組合,資產(chǎn)存量的流動與重組成為一種客觀必然的現(xiàn)象。耗散結(jié)構(gòu)理論的創(chuàng)立者普利高認為,一個無序和混沌的系統(tǒng),在一定條件下經(jīng)過系統(tǒng)的自組織過程會產(chǎn)生出有序和一定的組織結(jié)構(gòu)來。企業(yè)組織這種有序變化的內(nèi)在規(guī)律性,源于”交易成本”理論。即在市場競爭中,隨著交易、生產(chǎn)費用和組織費用的變化,市場與企業(yè)、專業(yè)化與一體化相互替代,企業(yè)組織也隨之不斷自我繁殖、自我更新,自我走向更高的序列。專業(yè)化協(xié)作會引起生產(chǎn)集中,擴大生產(chǎn)規(guī)模,50

9資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。如果處于最佳生產(chǎn)規(guī)模狀態(tài)下,企業(yè)選擇專業(yè)化協(xié)作的生產(chǎn)組織形式是有利的,反之則不利。分工或?qū)I(yè)化的過程,則意味著把企業(yè)的職能不斷地分離出去,由其它專業(yè)化企業(yè)專門承擔,即經(jīng)過市場交易方式實現(xiàn)企業(yè)之間地協(xié)作。這在競爭的市場中,專業(yè)化費用即體現(xiàn)為市場的交易費用。交易費用一般包括:①搜尋交易對象和交易價格的費用,即獲得準確市場信息的成本;②獲取和集中生產(chǎn)要素的費用,即談判與履約成本;③效率損失,如企業(yè)規(guī)模不斷擴大而導致管理復雜程度提高,造成管理效率降低等等。當市場的交易費用高于企業(yè)內(nèi)部的交易費用時,企業(yè)就有可能改變或調(diào)整現(xiàn)有的生產(chǎn)組織形式,實行企業(yè)之間的合并、聯(lián)合、實行集團化、跨國化經(jīng)營等一體化組織管理來取代市場交易,即相互交易內(nèi)部化,可減少當事者的數(shù)目,減少交易摩擦,降低市場交易費用。然而,由一體化而形成的內(nèi)部組織管理也要花費一定的組織費用,即企業(yè)內(nèi)部的交易費用(企業(yè)內(nèi)部運作費用),主要包括:企業(yè)一般管理費;獲取和集中生產(chǎn)要素的費用;效率損失費用等。專業(yè)化和一體化的選擇也就是市場交易與組織內(nèi)部交易的選擇問題。企業(yè)總是以效益最大化作為自己追求的目標。因此,50

10資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。是采取專業(yè)化生產(chǎn)還是一體化生產(chǎn)(垂直合并),就必須在二者之間進行成本—效益比較,即比較交易費用的差別。在現(xiàn)實生活中,二者并不是非此即彼的關(guān)系。因為市場的擴張為專業(yè)化最適宜規(guī)模的發(fā)展提供了必要條件,專業(yè)化程度的提高又導致單位生產(chǎn)費用的下降,但同時也帶來了市場交易費用的增加。但這一增長幅度超過一定限度(市場交易費用大于一體化費用時),將導致更大規(guī)模企業(yè)的出現(xiàn),即縱向一體化的發(fā)展節(jié)約了實現(xiàn)一定專業(yè)化程度的交易費用。由于在更高層次上將各個專業(yè)化的生產(chǎn)者集中到一起,因此表現(xiàn)為一種一體化傾向。伴隨著市場的進一步擴張,當企業(yè)內(nèi)部管理交易費用大于市場費用時,使企業(yè)內(nèi)部的某些職能操作又有了獨立出來的條件,便又產(chǎn)生了與市場擴展相適應的擴大規(guī)模的專業(yè)化對策,或?qū)嵭衅髽I(yè)裂變,即新的企業(yè)不斷從母體中分裂出來,人們稱其為”母雞下蛋”。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,逐漸出現(xiàn)了具有集資功能的股份公司,股份公司經(jīng)過對其它企業(yè)的參股、控股、換股、收購企業(yè)或企業(yè)之間的兼并,包括縱向一體化、橫向兼并和混合兼并等方式,實現(xiàn)現(xiàn)有資源的合理流動和重組,50

11資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。大規(guī)模的企業(yè)集團便逐步形成。企業(yè)集團是在生產(chǎn)專業(yè)化和橫向經(jīng)濟聯(lián)合基礎(chǔ)上發(fā)展起來的高級企業(yè)組織形式。企業(yè)集團與股份制經(jīng)濟相結(jié)合,經(jīng)過母公司對子公司、孫公司的控股,多級控股,以及其與協(xié)作企業(yè)的相互持股,彼此之間建立以股權(quán)(或資本)為紐帶的較為密切穩(wěn)定的生產(chǎn)分工協(xié)作體系,較之市場交易更具節(jié)約交易費用的優(yōu)點。母子公司就是在這樣一種不斷擴張和兼并的過程中發(fā)展壯大起來的,這是市場機制作用和企業(yè)追求自身利益最大化驅(qū)動的必然結(jié)果,也是提高資源配置效率和效益的客觀要求。2.2母子公司管理控制理論2.2.1管理控制的界定管理控制是管理者影響組織中的其它成員以落實組織戰(zhàn)略的過程,是在組織中發(fā)生的若干種類型的計劃和控制行為之一。管理控制在一些方面介于戰(zhàn)略規(guī)劃與任務控制之間。戰(zhàn)略規(guī)劃的重點在長期目標,是三者當中最不系統(tǒng)化的;任務控制的重點在短期工序的運行,是三者當中最具系統(tǒng)性的;而管理控制則介于兩者之間。每個行為都包含計劃和控制,但由于行為的不同,重點也不同。在戰(zhàn)略規(guī)劃中計劃過程更為重要,在任務控制中控制過程更為重要,而在管理控制中計劃和控制則同等重要。這些行為的相互關(guān)系能夠經(jīng)過圖2.1來表示:50

12資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。程序最終產(chǎn)品的性質(zhì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標、戰(zhàn)略和政策管理控制戰(zhàn)略實施任務控制個別任務表現(xiàn)的效率和效用圖2.1計劃和控制功能之間的總體關(guān)系管理控制包括多種多樣的行為,比如:計劃組織應該做些什么;協(xié)調(diào)組織中多個部門的行為;傳遞信息;評價信息;決定應該采取什么行動或者影響人們改變自己的行為等。管理控制并不意味著行為必須同計劃和預算一致。制定好的計劃是取決于它們制定時的,被認為存在于組織內(nèi)部或外部環(huán)境及條件。如果確信環(huán)境同計劃制定時的情況不一致了,計劃中的行為也就不合適了,那么管理控制應該對組織真實的環(huán)境做出反應。管理控制的目的就是要保證組織的戰(zhàn)略被執(zhí)行從而使組織的目標得以實現(xiàn)。因此管理控制過程首先應當重視戰(zhàn)略的落實。其實施的框架可從圖2.2中反映出來。當然管理控制也不是機械不變的,如果管理者發(fā)現(xiàn)了一種更佳的操作方式的話——比計劃中的行為更能達到組織目標的行為——那么公司控制系統(tǒng)不應該禁止她以新的方式行事。管理控制并不排斥個人目標,50

13資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。管理控制的過程本身就包括了不同個體之間的交流,控制的中心問題是如何引導她們在尋找個人目標實現(xiàn)的同時,幫助實現(xiàn)組織的目標,這叫做目標合一,也即意味著組織中個人的目標應該盡可能地同組織自身地目標相一致。完善的目標合一是無法獲得的,可是控制系統(tǒng)卻必須朝著這個方向努力。圖2.2管理控制的實施框架戰(zhàn)略管理控制組織結(jié)構(gòu)文化人力資源管理業(yè)績2.2.2母子公司管理控制特點母子公司管理控制不同于單一經(jīng)濟實體的管理控制。圖2.3母子公司管理控制實施框架母公司戰(zhàn)略母公司業(yè)績子公司財務股權(quán)人事融資投資管理控制戰(zhàn)略因為它是在兩個獨立法人之間實施的控制,50

14資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。這樣使得管理控制活動具有更深的復雜性和多樣性,而且控制的方式和手段也應該有所不同。認為母子公司的管理控制過程可用圖2.3表示。2.3母子公司管理控制模式2.3.1經(jīng)營式管理控制這種模式中,母公司的職能部門對子公司的相關(guān)職能部門如財務、人事、生產(chǎn)等進行全面控制。子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定,決策也由母公司決定,子公司的收益全部歸母公司所有。這種模式在中國國有企業(yè)中非常普遍。雖非議很多,但事實上,在很多緊密型運轉(zhuǎn)的母子公司中,這種模式被證明是十分有效率的。50

15資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。母公司母公司管理部母公司人事部母公司財務部子公司A總經(jīng)理子公司B產(chǎn)品部子公司C產(chǎn)品部子公司A財務部子公司B財務部子公司C財務部子公司A人事部子公司B人事部子公司C人事部子公司A子公司B子公司C子公司C總經(jīng)理子公司B總經(jīng)理子公司A產(chǎn)品部母公司產(chǎn)品部圖2.4母子公司經(jīng)營式控制模式2.3.2戰(zhàn)略式管理控制模式企業(yè)面臨的是世界性經(jīng)濟競爭達到空前劇烈的新形勢,世界級的集團公司、跨國公司都紛紛把集團公司的控制戰(zhàn)略定位于獲得整體競爭優(yōu)勢上。一個真正合格的集團應該是集團公司總部的運作成本低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值,即取得整體價值大于部分價值相加之和的效果。而且只有集團公司整體所創(chuàng)造的凈價值多余其它集團公司,才能獲得競爭優(yōu)勢。當前主要的戰(zhàn)略控制模式有以下三種:1)自上而下的戰(zhàn)略管理體系。這種戰(zhàn)略體系基本上由母公司擬定一個總體性目標,即母公司在對所有的內(nèi)外因素充分分析的基礎(chǔ)上,為整個企業(yè)確定目標。根據(jù)整體目標再為各子公司設(shè)立分目標,并制定戰(zhàn)略計劃。各子公司基于這些經(jīng)營目標及戰(zhàn)略,50

16資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。由職能部門制定詳細具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略執(zhí)行的進展情況,由公司各層次的管理部門每月進行監(jiān)督檢查。1)自下而上的戰(zhàn)略管理體系。對某些多角化經(jīng)營的企業(yè),她們的各個子公司所面臨的經(jīng)營環(huán)境和政策環(huán)境往往很不相同,要為整個公司制定一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標絕非易事。因而這些企業(yè)一般采取自下而上的戰(zhàn)略管理體系。這些公司的高層管理者認為,各地子公司的情況不一,不應用總公司的戰(zhàn)略強加于它們,應將企業(yè)戰(zhàn)略的責任授予最了解當?shù)丨h(huán)境的子公司經(jīng)理人員。采取這種管理方式的企業(yè),由各子公司經(jīng)理人員負責制定其本身的經(jīng)營目標,并為實現(xiàn)這些目標制定行動方案。2)組合式的戰(zhàn)略管理體系。這種戰(zhàn)略模式是指在一家企業(yè)集團中同時運用自上而下和自下而上兩種戰(zhàn)略體系來進行計劃管理。在具體做法上有多種方式:①在公司整體目標基礎(chǔ)上,根據(jù)對公司整體情況的分析,制定出一套指導原則,各地子公司彼此獨立地根據(jù)所處環(huán)境制定經(jīng)營計劃。②多樣化程度較高的企業(yè),則同時分別采用自上而下和自下而上兩種戰(zhàn)略體系來適應各種不同的經(jīng)營范圍。③還有的企業(yè),根據(jù)職能領(lǐng)域的不同特點和重要性來決定哪些經(jīng)營戰(zhàn)略由子公司自定,50

17資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。哪些經(jīng)營戰(zhàn)略由公司高層領(lǐng)導機構(gòu)制定。組合式的戰(zhàn)略管理體系比較靈活,擁有海外子公司的企業(yè)集團多采用這種戰(zhàn)略模式。2.3.3控股式管理控制模式所謂股權(quán)控制,是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程的規(guī)定,經(jīng)過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會,并擔任董事長職務,且對股東會負維護出資者合法權(quán)益的責任。她主要的職責是資產(chǎn)的保值增值管理和財務審計、監(jiān)督。3．集團公司職能體系設(shè)計理論3.1企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的基本原則1．系統(tǒng)性原則企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應是一種系統(tǒng)化設(shè)計,需要從整體的角度全面考慮諸多方面內(nèi)容(即各單元要素)的構(gòu)成及其相互聯(lián)結(jié)和相互作用關(guān)系。各單元要素結(jié)構(gòu)設(shè)計只是一種”子系統(tǒng)”設(shè)計,應該服務并服從于”總系統(tǒng)”即整體結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體說來,企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化設(shè)計的要求有如下幾點:集合性。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)是由諸多方面的單元要素構(gòu)成的,設(shè)計時能夠?qū)⒅纸鉃槿舾蓸?gòu)成部分予以仔細考察和分析,這也就是集團單元要素結(jié)構(gòu)即”子系統(tǒng)”設(shè)計的任務。關(guān)聯(lián)性。集團的各個單元要素結(jié)構(gòu)只是集團組織結(jié)構(gòu)的一個有機的、不可缺少的構(gòu)成部分(子系統(tǒng)),50

18資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。其設(shè)計就不應該孤立地進行,而須注意到子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)結(jié)和相互作用關(guān)系,使各單元要素結(jié)構(gòu)保持協(xié)同一致。層次性。集團組織結(jié)構(gòu)中的各個單元要素結(jié)構(gòu)既然作為一種子系統(tǒng)來設(shè)計,它們各自也就可能具備”系統(tǒng)”的完整特征,也即子系統(tǒng)中還會有再次一級的子系統(tǒng)。這樣,集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就必須確定其擬涉及的結(jié)構(gòu)層次及側(cè)重點。整體性。各個單元要素結(jié)構(gòu)設(shè)計雖然有其自身子系統(tǒng)的完整特征,但子系統(tǒng)作為總系統(tǒng)的構(gòu)成要素,必須遵照系統(tǒng)的整體性要求來設(shè)計,使子系統(tǒng)真正地融入總系統(tǒng)之中。這一方面要考慮總系統(tǒng)對子系統(tǒng)的影響,另一方面也要考慮子系統(tǒng)對總系統(tǒng)的貢獻。對企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)設(shè)計,是確保集團形成和發(fā)揮整體優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。為此,企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作需要在全局規(guī)劃、整體優(yōu)化思想的指導下,對集團組織結(jié)構(gòu)的各部分內(nèi)容進行統(tǒng)籌思考和全面安排,以確保所設(shè)計的”子系統(tǒng)”(單元要素結(jié)構(gòu))合成以后能夠保持整體結(jié)構(gòu)作為”總系統(tǒng)”的應有特征。2．結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的原則組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組織保證。不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)相匹配,50

19資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。組織結(jié)構(gòu)必須適應發(fā)展戰(zhàn)略的需要,并在發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整和改變時作相應的改革,以確保新制定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和變革應該是由企業(yè)集團實現(xiàn)其特征發(fā)展戰(zhàn)略的需要決定的,”結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,反過來說也就是”戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。結(jié)構(gòu)應該成為而且只能成為優(yōu)質(zhì)高效地保證集團發(fā)展戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的重要組織保證。結(jié)構(gòu)設(shè)計和變革決不應該脫離發(fā)展戰(zhàn)略,否則就難免受到因人設(shè)事和設(shè)職、為個人的權(quán)力分配而調(diào)整結(jié)構(gòu),以及行政長官意志和為變革等諸種扭曲性因素的左右和干擾。只有一切從促進集團發(fā)展戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的角度來進行考慮,才能使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革工作保持純正的目的性。3．依功能需要設(shè)計結(jié)構(gòu)的原則集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要想成為企業(yè)集團實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和目標的一種強有力工具,首先要確保所設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)能切切實實地落實集團生存發(fā)展所必須的功能。就像人體由消化系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等器官和功能系統(tǒng)有機地組合起來而成都市一個充滿活力的生命體一樣,企業(yè)集團也必須從確保集團形成完整、50

20資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。健全而有力的功能體系的需要出發(fā)對其組織結(jié)構(gòu)進行合理設(shè)計。這樣才能使集團實現(xiàn)永久的存續(xù)與發(fā)展。有什么樣的組織結(jié)構(gòu),就會形成什么樣的功能,結(jié)構(gòu)是功能的載體,功能是結(jié)構(gòu)作用的結(jié)果和表現(xiàn)。任何經(jīng)過合理設(shè)計的集團組織結(jié)構(gòu),都必須能在其動態(tài)運作過程中反映并體現(xiàn)出所需要的集團功能。組織結(jié)構(gòu)不合理,勢必難以產(chǎn)生應有的完整的功能,而功能的欠缺或不完備都會造成集團生命力的減弱。因此,力求長久而良好地生存發(fā)展下去的企業(yè)集團,必須根據(jù)所處經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略目標對其特定功能的要求來考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。4．集團組織邊界范圍有效性原則企業(yè)集團是相互間具有一定聯(lián)系的、具有獨立法人地位的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)之間沒有較密切的聯(lián)系,完全依靠市場交易而發(fā)生往來關(guān)系的,不構(gòu)成企業(yè)集團。相反,企業(yè)相互之間的聯(lián)系和關(guān)系強化到要經(jīng)過行政管理手段來協(xié)調(diào)的,則只是作為一個單體的企業(yè),而不是作為聯(lián)合體的企業(yè)集團。企業(yè)集團是介于市場交易協(xié)調(diào)和企業(yè)內(nèi)部行政管理協(xié)調(diào)兩種極端形態(tài)之間的一種經(jīng)濟協(xié)調(diào)方式和手段。不同邊界范圍內(nèi)的企業(yè)或企業(yè)集團組織,所采用的協(xié)調(diào)手段是不一樣的。5．有控制的分權(quán)的原則50

21資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須妥善地處理好集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。能夠說,集分權(quán)問題的處理同整個集團控制力和凝聚力的形成有密切的關(guān)系。集權(quán)能夠提高集團的控制力,但不一定能解決集團的凝聚力問題。集權(quán)過度,把集團成員企業(yè)當做人、財、物、供、產(chǎn)、銷”六統(tǒng)一思想”的對象來管理,實際上等于將這些獨立法人企業(yè)變成了公司中內(nèi)部單位,企業(yè)集團不過是”托拉斯”性質(zhì)的聯(lián)合企業(yè)或大型公司而已。相反,分權(quán)過度,整個集團沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略及為實施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策,那就難免會使企業(yè)集團退化為松散的經(jīng)濟聯(lián)合體,成為一群”烏合之眾”。在處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系上,企業(yè)集團應該采取一種介于單體聯(lián)合企業(yè)和松散聯(lián)合體之間的管理體制,以便在確保協(xié)同行動的前提下使各成員企業(yè)擁有相當?shù)慕?jīng)營自主性。企業(yè)集團內(nèi)部的管理既然不能過度集權(quán)又不能夠過度分權(quán),那就意味著必須也只能設(shè)法尋找到集權(quán)與分權(quán)的適度點。雖然集團內(nèi)集分權(quán)關(guān)系需要從不同類型企業(yè)集團的實際情況出發(fā)靈活地加以處理,可是歸納起來,實行”有控制的分權(quán)”是處理好這種集分權(quán)關(guān)系的一個總體原則。在這一總原則的指志下,50

22資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。企業(yè)集團能夠根據(jù)如下幾個原則尋找其集權(quán)和分權(quán)的適度點。集團內(nèi)部集分權(quán)程度的把握需要考慮集團發(fā)展的成熟程度和集團產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)集團在發(fā)展的初期,一般要經(jīng)過強化集權(quán)和控制來促進集團整體規(guī)模和實力的提高,但當集團發(fā)展到一定階并在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域形成骨干企業(yè)以后,擴大分權(quán)就成為增強集團經(jīng)營活動力的客觀需要。而且,企業(yè)集團經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分布越廣泛,彼此間的關(guān)聯(lián)度越弱,所需要的分權(quán)程度就越大。這也就是為什么比較成熟的企業(yè)集團會出現(xiàn)多個投資中心甚至多個核心企業(yè)的一大緣故?？傊?影響企業(yè)集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)程度的因素是多方面的,這決定了集團內(nèi)集分權(quán)關(guān)系的處理沒有劃一的模式能夠照搬,而只能根據(jù)具體的情況進行具體處理。不過能夠肯定的是,當前有兩種極端的做法須加以防止和克服:一是集團內(nèi)管理控制乏力,”十個集團九個空”,核心企業(yè)無法控制和影響集團成員企業(yè),集團內(nèi)部關(guān)系完全呈市場化狀態(tài),缺乏應有的內(nèi)聚力;二是集團內(nèi)部完全實行行政化管理,忽略了市場因素的作用和成員企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán),將集團成員企業(yè)錯誤地等同于企業(yè)內(nèi)部單位,使整個集團無形中從多個法人企業(yè)的聯(lián)合體淪為單體的大型聯(lián)合企業(yè)。這兩種情況勢必都難以發(fā)揮企業(yè)集團這種”中間性體制”特有的作用。建立集團公司管控體系的最終目的,能夠用一句話來概括,50

23資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。那就是優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)集團利益最大化(短期和長期)。資源包括:人力資源、管理資源、采購資源、客戶資源、財務資源等。任何的管控模式和方法,都只是實現(xiàn)目的的一種手段。那么在實現(xiàn)資源配置過程中要注意處理好集權(quán)和分權(quán)關(guān)系。如何處理呢,總的原則能夠從以下方面考慮:1)子公司在控股公司中總體的重要程度。重要性(比如所占市場份額、能否為母公司提供核心技術(shù)、以及規(guī)模大小等)越大,其經(jīng)營自主權(quán)就越小;2)子公司的技術(shù)含量。產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)的復雜性越高,子公司的經(jīng)營自主權(quán)應該越小;3)子公司的產(chǎn)品與生產(chǎn)范圍。產(chǎn)品種類繁多的子公司比產(chǎn)品、市場單調(diào)的子公司享有更大的自主權(quán);4)子公司的與公司總部的距離。遠離總部的子公司享有更大的自主權(quán);5)子公司的職能。銷售子公司比生產(chǎn)型的子公司受到的控制要嚴格;6)子公司的規(guī)模。子公司的規(guī)模越大,享有的自主權(quán)應該越大;7)50

24資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。子公司所有權(quán)的形成。合資公司要比獨資公司享有更多的自主權(quán);參股子公司公司比控股子公司享有更多的自主權(quán);8)母公司目標的側(cè)重。如果母公司主要目標是最大限度地發(fā)展公司實力,集中管理是比較理想的;如果是最大限度地擴展市場份額,權(quán)利的下發(fā)則為上策;如果是為了取得最大的利潤率,則應采用更加集中的管理;9)母子公司及子公司之間交易量的大小或業(yè)務范圍聯(lián)系緊密程度。一個公司內(nèi)部如果貨物和勞務交換量很大,則總部要保留更大的控制權(quán);10)母公司管理控制的經(jīng)驗越多,能力越強,子公司的經(jīng)營自主權(quán)應該越大。6．權(quán)變設(shè)計原則無論是企業(yè)還是企業(yè)集團,其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都不存在一種普遍適用的最佳模式,而只能根據(jù)不同時期、不同條件下的權(quán)變因素進行適宜的設(shè)計。某一組織結(jié)構(gòu)模式在某種特定的情況下可能是非常有效的,但情況發(fā)生變化以后就可能不再有效。組織結(jié)構(gòu)的有效性來自其適用性。適合企業(yè)集團特定狀況的組織結(jié)構(gòu),50

25資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。才是合理和有效的。權(quán)變原理一方面說明了企業(yè)或企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)為什么需要不時地加以變革和再設(shè)計,以更好地適應新的情況,另一方面也反映出,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項創(chuàng)新性的工作,沒有現(xiàn)在的模式能夠照搬,而必須在事先界定清楚相關(guān)的權(quán)變因素以后,再建立一種切實有效、獨具特色的組織模式。能夠肯定地說,任何組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先都要解決這種”定位”的問題,也即明確擬設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)在未來運作的一段時間內(nèi)將面臨什么樣的內(nèi)外部條件,正是這些條件構(gòu)成了該組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素。只有本著”依條件而定”、”隨機制宜”的權(quán)變原則開發(fā)設(shè)計出適用的組織模式,才能使集團組織結(jié)構(gòu)保持適宜性與有效性。而遵循權(quán)變設(shè)計原則的要求,不同的企業(yè)集團以及同一集團內(nèi)部不同的經(jīng)營單位就應該采用各不相同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,而不能為圖設(shè)計圖紙表面上的美觀、整齊、一致,或為了方便或簡化集團實際的組織管理工作,不顧具體情況的差異而簡單地套用某種統(tǒng)一的、固定不變的模式?！彪S機制宜”的權(quán)變思想應該滲透到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方方面面。50

26資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。3.2集團公司組織設(shè)計模式那么,對于母公司來說,應該選擇哪一種模式對子公司進行管理和控制呢?母公司在選擇中必須遵循以下的原則。1.必須明確母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是為組織目標服務的,母子公司的管理與控制的目的就是更有效地為實現(xiàn)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務。總體來說,母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有以下幾種:(1)集中型戰(zhàn)略母公司將所有財力物力集中在一項產(chǎn)品上,將母公司及其子公司的所有活動集中圍繞單一產(chǎn)品來開展。(2)橫向一體化戰(zhàn)略母公司在同一產(chǎn)品領(lǐng)域中生產(chǎn)多種不同類型的產(chǎn)品,母公司將各產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營同時橫向鋪開,以占領(lǐng)各產(chǎn)品領(lǐng)域的市場份額。(3)縱向一體化戰(zhàn)略母公司經(jīng)過投資或兼并供貨企業(yè)、配件生產(chǎn)企業(yè)及銷售商等手段,形成從原料、配件生產(chǎn)、初級產(chǎn)品生產(chǎn)、總裝、銷售等縱向的完整的生產(chǎn)銷售體系。(4)多元化發(fā)展戰(zhàn)略母公司為拓展產(chǎn)品及服務領(lǐng)域,開辟利潤來源,在不同行業(yè),不同領(lǐng)域投資或兼并相關(guān)企業(yè)形成多領(lǐng)域、多產(chǎn)品類型的多元化經(jīng)營格局。2.必須明確子公司的組織類型母公司必須明確設(shè)立子公司的目的,并根據(jù)特定的目的選擇相應的子公司組織類型?？傮w來說,50

27資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。根據(jù)母公司設(shè)立子公司不同的目的,有以下幾種組織類型:(1)職能型子公司。母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品,產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同,母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設(shè)立子公司,如生產(chǎn)子公司(又可細分為部件生產(chǎn)、總裝等)、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務子公司等,各子公司承擔整個經(jīng)營過程的一部份。(2)產(chǎn)品型子公司。母公司生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大,母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設(shè)立子公司,如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司……各子公司有獨立的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務體系。(3)市場型子公司。母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品,但面向不同的市場進行銷售,其市場消費群體差異很大,母公司根據(jù)不同的市場方面設(shè)立子公司,如市場A子公司,市場B子公司……各子公司針對不同的市場領(lǐng)域開展業(yè)務活動。(4)地理型子公司。母公司面向廣闊的市場銷售自身的產(chǎn)品,地理跨度較大,母公司按地理區(qū)域設(shè)立子公司,各子公司在相應的地理區(qū)域開展市場和銷售工作。在明確了母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和子公司的組織類型后,母公司應結(jié)合母子公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境因素,50

28資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。對母子公司管理與控制模式進行選擇。母子公司的控制管理模式之間不是相互排斥的,母公司能夠根據(jù)以上原則經(jīng)過二種或幾種模式的組合,針對不同的子公司設(shè)計不同的管理控制模式,能夠起到更為有效的作用。同時,母公司對于母子公司管理與控制模式的選擇還受到母公司的投資目的、控制意圖、權(quán)力習慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中的地位等諸多因素的影響。最為重要的是,母公司必須運用科學管理的思想,靈活運用母子公司的管理控制模式,使母公司既能對子公司進行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào),使子公司的經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行;又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性,發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神,最終達到母子公司共同發(fā)展,發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。1)H型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。在美國的制造業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)不太流行。到二次大戰(zhàn)前夕,”在大的美國工業(yè)公司中,已經(jīng)幾乎沒有人依然利用控股公司來管理她們的生意”。但在歐洲,這種形式卻曾被廣泛采用。例如在英國,50

29資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。H型控股結(jié)構(gòu)是控制分支機構(gòu)的最普遍的形式。?2)U型結(jié)構(gòu)模式U型結(jié)構(gòu)多見于小型企業(yè)中。這是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部按職能(如制造、銷售等)劃分為若干部門,各部門只具有很小的獨立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。按照美國企業(yè)史專家小錢德勒(AlfredD.Chandler,Jr.)的分析,這種結(jié)構(gòu)的一個重要缺陷是,高層經(jīng)理們陷于日常經(jīng)營活動,無法做好長期性的資源分配工作。同時,由于高層經(jīng)理們一般都各自負責一個部門的工作,因此她們幾乎總是從她們的專業(yè)和她們各自的立場來評價公司的政策。結(jié)果,”政策的制訂和計劃的編制,一般是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果,而不是根據(jù)公司全盤需要而做出的反應。3)M型結(jié)構(gòu)模式M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部,按產(chǎn)品的商標或地區(qū)設(shè)立,每個事業(yè)部一般都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在多個事業(yè)部之上,是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部,負責整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督、協(xié)調(diào)。這樣,就使政策制定和行政管理兩項職能實現(xiàn)了分離,50

30資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。完善了決策勞動的分工形式。高層經(jīng)理因此得以擺脫日常經(jīng)營工作,集中精力于戰(zhàn)略性經(jīng)營決策。M型結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)于20年代。當前M型結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。其管理的核心理念是”集中決策、分散經(jīng)營”。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化,具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為當前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司特別是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。4．印染集團總部管理模式選擇分析4．1建立管理模式的必要性1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要美欣達集團已經(jīng)開始規(guī)劃設(shè)計美欣達工業(yè)城的建設(shè),把印染主業(yè)做大做強作為主要的發(fā)展目標。未來發(fā)展需要過程中,必須在整體戰(zhàn)略指導下,統(tǒng)籌發(fā)展,因此必須改變當前各自為戰(zhàn)的局面,形成集團的合力。(1)市場發(fā)展階段已經(jīng)改變這幾年紡織印染業(yè)投資上生幅度大,加上印度、巴基斯坦、墨西哥等拉美發(fā)展中國家印染業(yè)快速發(fā)展,市場競爭非常激烈。市場已經(jīng)從供不應求到供遠過于求的階段,利潤空間集聚萎縮。因此企業(yè)要想在未來的競爭中取得優(yōu)勢,50

31資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。必須在新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓提生產(chǎn)品附加值和內(nèi)部管理上下工夫。前幾年主要的發(fā)展重點是強占市場擴大市場占有率,而忽視了企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和新產(chǎn)品開發(fā)工作。經(jīng)過快速擴大市場占有率的運行方式,各公司的客戶資源及業(yè)務管理基本都已固定。(2)市場需求特點的變化客戶的需求已經(jīng)進入了多樣化階段,低成本大規(guī)模擴張戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應市場發(fā)展需要?？蛻舻挠唵畏浅Ｖv究個性化且訂單單量減少。因此企業(yè)必須強占多個產(chǎn)品市場而且在單一產(chǎn)品市場上必須尋求差異化。因此企業(yè)之間必須逐步形成明確的產(chǎn)品和市場分工。企業(yè)發(fā)展進入了平穩(wěn)期。當前的外部環(huán)境競爭愈加激烈,企業(yè)利潤空間縮小,因此必須在各業(yè)務單位市場重疊的情況下,各單位未來的產(chǎn)品發(fā)展、市場定位有所側(cè)重。(3)未來人才資源競爭的需要企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)和發(fā)展上已經(jīng)不能適應企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的需要和當前激烈競爭的需要。因此企業(yè)必須形成戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展的管理規(guī)劃。2．當前經(jīng)營的需要經(jīng)過發(fā)展后,印染主業(yè)已形成了一定的競爭關(guān)系,50

32資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。不利于實現(xiàn)集團利益最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面:(1)客戶資源的爭奪。各公司為了完成集團下達的任務目標,內(nèi)部互相壓價強奪優(yōu)質(zhì)有限客戶,在市場上已經(jīng)形成了競爭和內(nèi)斗的格局。(2)坯布資源的爭奪。印染業(yè)發(fā)展具有一定的季節(jié)性,在坯布旺季時,各公司之間會爭奪有限的緊張的坯布資源。(3)降低整體庫存的需要,印染業(yè)的特征是必須準備大量的坯布庫存。當前各公司都準備了大量的坯布安全庫存,已經(jīng)極大的增加了集團整體資金負擔。4．2建立管理模式所依存的環(huán)境1．外部環(huán)境（1）印染業(yè)是一個規(guī)模優(yōu)勢不明顯的行業(yè)。印染生產(chǎn)線的數(shù)量擴大,并不能顯著降低單位產(chǎn)品成本;最關(guān)鍵的是設(shè)備的利用率,即訂單量相對于現(xiàn)有設(shè)備是否充分是最重要的。（2）印染行業(yè)是一個零散度非常高的行業(yè),行業(yè)集中度非常低。因此印染行業(yè)不是一個以規(guī)模取勝的行業(yè),而應該是以特色取勝的行業(yè)。（3）多品種小批量的需求特點,決定了企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模。合適的規(guī)模,能夠?qū)蛻粜枨罂焖夙憫?。?）激烈的市場競爭和多變的國內(nèi)市場、國外市場的需求,50

33資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。必須要求企業(yè)發(fā)展有一個整體的戰(zhàn)略方向。在確定的戰(zhàn)略指導下,各公司必須形成一定的分工和合作。2．內(nèi)部環(huán)境(1)各公司經(jīng)過一年多的運作已形成了自己的經(jīng)營管理體系和運作模式。(2)各公司為獨立核算的利潤中心。(3)各公司形成了一定的本位主義,諸侯割據(jù)的局面短時間內(nèi)難以打破。(4)集團公司還未有強有力的管理能力和合適的權(quán)威管理人員。(5)控股公司在公司高層人員的任免上和財務運作上還未放權(quán)。(6)坯布采購和客戶資源還主要掌握在各公司業(yè)務人員手中。(7)各公司的基礎(chǔ)管理水平參差不齊,總體來說還不是很完善。4．3建立管理模式的階段性因此在建立管理模式過程中必須堅持的原則是:必須建立,但要逐步建立。為此我們認為,建立集團管理模式能夠分為兩個階段。第一階段的工作重點是:指導和服務,工作重點是了解各公司的具體情況,為公司提供自身無法解決的問題。第二階段是:在熟悉了解基礎(chǔ)上強化集團的總體控制和協(xié)調(diào)功能。50

34資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。4．4管理模式的選擇對三個印染主體:在生產(chǎn)和經(jīng)營上主要采用的是戰(zhàn)略式管理模式。1．在生產(chǎn)經(jīng)營的管理上主要采用戰(zhàn)略式管理控制模式。集團公司在各公司的產(chǎn)品發(fā)展重點、客戶發(fā)展重點上給予指導。在日常經(jīng)營資源和生產(chǎn)資源調(diào)配上給予協(xié)調(diào)。1．在行政、人事管理上可采取適度的集權(quán)模式。在充分尊重各公司管理個性的基礎(chǔ)上,在管理制度、管理流程上能夠統(tǒng)一制定工作原則。對于進出口公司主要采用的是經(jīng)營式管理控制模式。因為進出口公司還比較小,需要集團公司的大力支持。同時,進出口公司承擔了公司的重要戰(zhàn)略任務,對公司來說非常重要。集團公司:制定各企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略50

35資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。各子公司:依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃集團公司:審核各子公司年度經(jīng)營計劃集團公司:經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督和控制集團公司制定各子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的依據(jù):1．集團公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略。2．各子公司當前的現(xiàn)狀分析。各子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容:1．市場發(fā)展目標。包括:市場區(qū)域、市場定位、網(wǎng)絡建設(shè)、客戶結(jié)構(gòu)。2．產(chǎn)品發(fā)展目標。包括:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定位。3．人力資源目標。包括:人力資源發(fā)展重點,人員培養(yǎng)和激勵體系建設(shè)的要求。集團公司依據(jù)公司未來發(fā)展目標確定公司產(chǎn)品發(fā)展重點、市場發(fā)展重點。在總體戰(zhàn)略指導下,確定各公司之間的分工。各公司討論集團發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合公司自身業(yè)務特點,最終確定發(fā)展戰(zhàn)略。50

36資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。5．集團公司職能部門設(shè)計5．1當前各公司職能分析職能總廠湖美久久新產(chǎn)品開發(fā)中弱弱新市場開拓弱弱弱薪酬體系建設(shè)無無無考核體系建設(shè)中無無內(nèi)部培訓體系中弱弱管理標準化工作中弱中管理改進的內(nèi)在機制中弱弱品牌宣傳及建設(shè)無無無5．2集團公司的職能集團總部的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能。發(fā)展戰(zhàn)略選擇得當與否關(guān)系到整個集團的興衰,經(jīng)過制定和監(jiān)督實施發(fā)展戰(zhàn)略,選擇恰當?shù)耐顿Y投向,向高效業(yè)務領(lǐng)域傾斜配置資源,能夠把各成員單位凝聚在一起;(2)技術(shù)創(chuàng)新功能。從整個集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),制定和監(jiān)督實施科研開發(fā)規(guī)劃,協(xié)調(diào)各成員公司之間的科研開發(fā)活動,強化研究與開發(fā)力度,50

37資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,培育新的經(jīng)濟增長點,提高整個集團的市場競爭力;(3)建立管理部門和員工的績效管理體系。并逐步建立職能部門員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,有效對員工進行短期和長期激勵。集團公司總經(jīng)理研發(fā)部辦公室信息中心人力資源部財務部辦公室工作職責:（1）集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）策劃、協(xié)助各子公司開展管理活動。（3）各子公司在落實集團公司有關(guān)制度規(guī)定方面的監(jiān)督和檢查。人力資源部工作職責:（1）指導協(xié)助子公司相關(guān)部門開展管理工作,包括人力資源、內(nèi)部管理事務。（2）集團本部人事管理工作。（3）集團子公司之間的人力協(xié)調(diào)與調(diào)配工作。50

38資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。（1）集團中高級管理人員的培訓策劃及組織工作。信息中心職責:（1）負責建立集團公司信息管理系統(tǒng)。為避免在總部設(shè)置過多職能部門又不削弱各子公司專業(yè)事情的合作和協(xié)調(diào),特在集團公司設(shè)立如下非常務專業(yè)委員會。(1)管理委員會構(gòu)成人員:各公司總經(jīng)理、集團公司職能部門主管、各公司管理部部長(2)產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)專業(yè)委員會構(gòu)成人員:生產(chǎn)副總、技術(shù)科長、開發(fā)科長(3)市場合作協(xié)調(diào)委員會構(gòu)成人員:經(jīng)營副總5．3股份公司與子公司人力資源權(quán)限劃分表工作內(nèi)容股份公司子公司應屆大學畢業(yè)生招聘對外聯(lián)絡、組織、協(xié)調(diào)申報、面試、錄用決定大型招聘活動對外聯(lián)絡、廣告發(fā)布、組織、協(xié)調(diào)申報、面試、錄用決定合同管理備案簽定員工保險檔案辦理辦理申報50

39資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。中層干部人事資料管理檔案管理備案副科長以上(不包括副總)人事任免備案決定、發(fā)布副總/總經(jīng)理人事任免決定、發(fā)布備案子公司之間人員調(diào)動決定、發(fā)布建議中層以上主管培訓組織配合應屆畢業(yè)生試用期薪資標準決定建議薪酬制度/年度薪酬調(diào)整建議、協(xié)調(diào)決定總經(jīng)理考核標準設(shè)定、組織、決定配合副科長以上主管考核建議、協(xié)調(diào)、備案標準設(shè)定、組織、決定勞動/人事機關(guān)部門協(xié)調(diào)全權(quán)負責配合人力資源管理制度制定、發(fā)布、監(jiān)督、檢查建議、執(zhí)行6．實施管理控制的具體方式方法1．總經(jīng)理考核控制業(yè)績考核控制是最重要的控制手段,它以指標的形式表現(xiàn)出來。指標能夠分為定性和定量兩種。業(yè)績指標是一個公司最直接、最本質(zhì)、50

40資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。也是最終成果的體現(xiàn)。業(yè)績控制有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來,同時提高她們的風險意識。由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同,有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下,如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系,便成為一個難點。這時,作為母公司管理者,一方面必須承認子公司經(jīng)營者的利益和目標,經(jīng)過對經(jīng)營者的激勵,使其目標符合母公司的利益要求;另一方面,母公司又必須對子公司經(jīng)營者進行必要的監(jiān)督和約束,使之對自身利益和目標追求,能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中,激勵與約束應該是對等的,激勵到位而約束不足,會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時,損害母公司的利益;激勵不足而約束過度,會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害,最終影響母公司的利益。解決問題的關(guān)鍵還在于經(jīng)過績效管理的有效約束,從而為建立對等的激勵機制奠定基礎(chǔ),事實上,母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心,沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層,而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此能夠說,績效評價是一種有效的管理行為,50

41資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。它應貫穿于管理工作的全過程。平衡記分卡是一個有效的戰(zhàn)略實施評價工具。為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略,一般能夠從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標體系,即財務、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標和領(lǐng)導能力指標三個方面。對于不可計量指標,由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。市場層面指的是我們在市場上的表現(xiàn)。這里面包括:實際的銷售業(yè)績、品牌形象、渠道建設(shè)、客戶的滿意度等。具體的評價指標能夠細分為很多,如:新產(chǎn)品銷售比重、新客戶銷售比重、客戶滿意度、渠道結(jié)構(gòu)、銷售集中度(業(yè)務員、渠道、客戶)等。如何確定我們的評價指標?必須緊緊圍繞戰(zhàn)略。從市場的角度出發(fā),實現(xiàn)目標的關(guān)鍵是什么?如果認為企業(yè)欲穩(wěn)定發(fā)展,必須拓寬品種而不局限于燈芯絨,那么能夠把當年的新產(chǎn)品銷售數(shù)量作為一項考核指標。如果客戶忠誠度很低,為了降低經(jīng)營風險,那么能夠把銷售集中度(客戶)作為一項考核項目;該項目同樣適用于業(yè)務員。50

42資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。內(nèi)部流程層面著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。為促進市場層面目標實現(xiàn),我們內(nèi)部關(guān)鍵的支持流程是什么?比如:新產(chǎn)品開發(fā)流程、工藝技術(shù)改進流程、質(zhì)量保證體系、快速反應體系等。為了實現(xiàn)拓寬產(chǎn)品品種的目標,內(nèi)部最關(guān)鍵的支持流程是新品種開發(fā)流程。那么能夠把工藝開發(fā)流程建設(shè)和運行質(zhì)量作為考核項目。如果客戶最關(guān)注的是售前A4版打樣的一次符合性和交樣速度,那么A4版的管理就可作為重要的考核項目。富有創(chuàng)造性的人員的革新活動是組織活動長期成功和競爭力的最好的源泉。人員的成長層面包括:組織的學習、創(chuàng)新氣氛,組織的人員學習和成長的程度,特別是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵人員。企業(yè)發(fā)展的不同階段,人力發(fā)展的重點也不一樣。對于一個處于快速發(fā)展階段的企業(yè)來說,最重要的是吸引接納各方人才、培養(yǎng)人才、鼓勵創(chuàng)新。那么衡量的指標可用員工培訓的時間和效果、新進骨干人員的流失率、培養(yǎng)的骨干數(shù)量等、技術(shù)和管理創(chuàng)新的程度(數(shù)量)等。而對于一個成熟企業(yè),可能最重要的是留住現(xiàn)有的人才,因此衡量的指標可用員工的工作滿意度、老員工的流失率等。當前公司的發(fā)展不但追求量的擴張,更要追求質(zhì)的上升,因此創(chuàng)造一種”各方人才為我所用”的文化并制定配套的規(guī)則非常重要。同時要大力培訓、培養(yǎng)內(nèi)部骨干人員,50

43資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。為公司的發(fā)展提高打下基礎(chǔ)。我們的中高層人員都應該有這樣的眼光和胸懷氣度,為了公司的長遠發(fā)展,關(guān)心人、培養(yǎng)人。1．凈資產(chǎn)收益率=凈利潤／年平均所有者權(quán)益。常見凈資產(chǎn)收益率多用年末凈資產(chǎn)作為比較基礎(chǔ),但由于比較對象是整個會計年度形成的凈利潤,屬于一個時期數(shù)列,因此作為與之匹配的比較基礎(chǔ),使用年初和年末凈資產(chǎn)的平均值,適度過濾單純年初或年末時點數(shù)的偶然影響,以會計年度凈資產(chǎn)平均水平必定更為合理。同時,除股票股利不影響年末凈資產(chǎn)數(shù)字外,其它利潤分配形式(如現(xiàn)金分紅)均對年末凈資產(chǎn)產(chǎn)生相應的影響。因此,作為比較對象,應該界定為尚未進行利潤分配前的凈利潤,以避免由于分紅方案不同而導致的凈資產(chǎn)收益率不同?！　?．總資產(chǎn)報酬率=(凈利潤額+利息支出)／平均資產(chǎn)總額。一般意義上,總資產(chǎn)報酬率是指企業(yè)一定時期內(nèi)運用包括負債和所有者權(quán)益在內(nèi)的全部資產(chǎn)的總體獲利能力。當然,企業(yè)總資產(chǎn)中負債由債權(quán)人提供,從債權(quán)人的視角看利息支出其實就是債權(quán)人從企業(yè)獲得的利息收入。與此同時,企業(yè)總資產(chǎn)中的凈資產(chǎn)是母公司和其它股東的投資,股東從企業(yè)獲得分紅,該分紅相對應的是企業(yè)凈利潤即稅后利潤,50

44資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。并不是利潤總額。因此,比較對象界定為凈利潤與利息支出之和,就更趨合理,至于企業(yè)所得稅則應視為企業(yè)經(jīng)營所得必須交納的賦稅,是一項天然的扣除項目。?3、成本費用利潤率＝經(jīng)營利潤／成本費用總額。成本費用利潤率是企業(yè)一定時期的經(jīng)營利潤同企業(yè)成本費用總額的比率,該指標旨在經(jīng)過企業(yè)收益與支出的比較,評價企業(yè)為取得收益所付出的代價,從耗費角度評價企業(yè)收益狀況,以利于促進企業(yè)加強內(nèi)部管理,節(jié)約費用支出,提高經(jīng)營效益。由于利潤總額中還包括補貼收入、營業(yè)外收支凈額等,而此類收入與經(jīng)營活動中耗費的成本費用之間一般沒有直接因果關(guān)系。因此,將比較對象界定為經(jīng)營利潤更能直觀反映經(jīng)營活動的所得與所費關(guān)系,更為科學合理。?　　銷售利潤率=產(chǎn)品銷售利潤／產(chǎn)品銷售收入???就一定時期的銷售業(yè)務而言,銷售利潤率的過份高漲意味著未來競爭對手的加盟,過低則需要調(diào)整思路、挖掘潛力。同樣,在利潤率大致正常的范圍內(nèi),經(jīng)過分析銷售利潤率的升降變動,50

45資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除?？纱龠M子公司在擴大銷售的同時,注意改進經(jīng)營管理,節(jié)約經(jīng)營成本、增加銷售利潤。???２,全員勞動生產(chǎn)率=經(jīng)營收入總額/平均從業(yè)人數(shù)???分析企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率,主要是探究企業(yè)經(jīng)營活動是否在最大范圍內(nèi)形成合力,發(fā)揮每一位員工的積極性,人盡其才,才近其效,物盡其能,充分體現(xiàn)講求全員效率、追求整體效益的理念。經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務收入、其它業(yè)務收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額,年均從業(yè)人數(shù)指年初、年末在冊員工人數(shù)的平均數(shù)。???３,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額???平均資產(chǎn)總額均取起初、期末的平均數(shù)。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快說明子公司的運營效率越高,對集團的貢獻就大。???2,產(chǎn)品市場占有與新產(chǎn)品開發(fā)能力。主要是企業(yè)主導產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、品牌優(yōu)勢、營銷網(wǎng)絡等因素決定的市場占有能力,市場占有率能夠借助企業(yè)銷售收入凈額的比值加以判斷;新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力意味著企業(yè)在今后一定時期內(nèi)的產(chǎn)品品牌、推廣和市場營銷能力。50

46資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。新產(chǎn)品開發(fā)的品種數(shù)量和銷售量、銷售額考核指標3,新客戶開發(fā)的力度,主要考核指標為新客戶銷售額占當年全年銷售額的比重。????4。人員培養(yǎng)的力度。考核指標為員工流失率,員工技能水平、主管人員的培養(yǎng)速度2．制度建設(shè)及稽核集團公司應指導各公司完善內(nèi)部的工作流程和制度建設(shè)。包括:(1)坯布采購的管理制度及坯布內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)劑制度。當前的坯布資源掌握在采購員手中。必須建立集團可控的坯布采購制度。本程序規(guī)定了對坯布供方的評定與選擇程序以及坯布采購過程控制的要求與方法,旨在確保供方所提供的產(chǎn)品能長期穩(wěn)定地滿足供方的要求,使采購產(chǎn)品處在受控狀態(tài)。管理部負責組織對坯布供應商的評定及選擇工作,坯布科配合。坯布采購員負責坯布供應商的前期開發(fā)、坯布采購工作。2)建立集團管理計劃制定和內(nèi)部稽核制度管理內(nèi)審是健全公司管理制度和推動制度貫徹落實的有效方法。管理內(nèi)審審查的內(nèi)容包括:50

47資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。（1）是否有部門相應的管理程序或作業(yè)標準及具體操作規(guī)范。（2）管理程序或作業(yè)標準及具體操作規(guī)范的執(zhí)行情況檢查。（3）管理程序或作業(yè)標準及具體操作規(guī)范的有效性和適應性評審。管理內(nèi)審責任部門:管理內(nèi)審是企劃部的一項重要工作內(nèi)容。各部門有責任配合企劃部做好管理內(nèi)審工作。3．報告體系建設(shè)息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息包括市場運行信息、財務報表、生產(chǎn)運營信息等。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行,而是為了了解掌握運行的實際情況,及早發(fā)現(xiàn)問題,防范風險。(1)建立客戶訂單統(tǒng)計報告系統(tǒng)各公司必須每天向集團公司報告訂單情況。如圖。(2)建立坯布采購統(tǒng)計報告系統(tǒng)1．建立生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量報告系統(tǒng)2．生產(chǎn)經(jīng)營基本信息(1)坯布入庫統(tǒng)計信息(2)生產(chǎn)入庫統(tǒng)計信息50

48資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。(3)銷售出庫信息(4)意向訂單周報表及銷售報價表1．基本財務信息(1)應付帳款信息(2)應收帳款信息(3)銀行存款余額信息2．月度統(tǒng)計分析信息(1)應收帳款帳齡分析表(月初由財務提交)(2)坯布庫存庫齡分析表(月初由財務提交)(3)月度平均銷售單價、坯布平均價、平均人工成本、平均染化料成本、平均水電汽成本、平均銷售差價分析表(月初由財務提交)(4)各公司管理費用、銷售費用比較分析表(由集團公司財務部提供)(4)當月(下單)訂單情況分析表(品種結(jié)構(gòu)、基本差價、客戶結(jié)構(gòu)、新增客戶)月初由經(jīng)營部提供。3．其它信息(1)月度人員情況變動表(管理部提供)(2)月度人工成本比較分析表(管理部提供)(3)月度主管考核表(管理部提供)由集團公司辦公室匯總以上信息,編制一份綜合統(tǒng)計分析報表50

49資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。4．強化人力資源管理職能(1)建立立人力資源管理制度,強化各公司人力管理。建立統(tǒng)一的薪酬制度。(2)人事控制。所屬公司制成員企業(yè)董事會成員和總經(jīng)理由母公司派遣或任免,或由母公司領(lǐng)導兼任。各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、任免權(quán)集中在總部,人事關(guān)系、檔案關(guān)系、工資關(guān)系轉(zhuǎn)總部,工資、獎金由總部確定。這特別適用于骨干子公司。項目成果經(jīng)過這一項目,客戶公司不但是建立了完善的業(yè)績管理和薪酬管理體系,更重要的是,集團總部的職能更加明確了,各級管理人員對自己的工作職責有了新的認識。另外,我們在項目的過程之中不斷地向其管理人員傳授人力資源管理的知識和技能,在”每個經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理”的時代,這一收獲所能提供的價值將會在未來的許多年里繼續(xù)發(fā)揮作用。2.加強各公司中層管理人員業(yè)績的考核　b)制定關(guān)鍵業(yè)績指標在戰(zhàn)略研討會的過程中,我們?yōu)楦髯庸局贫嗣鞔_的關(guān)鍵業(yè)績指標,用于考核各子公司的最高管理層?！　)細分關(guān)鍵業(yè)績指標使用公司的戰(zhàn)略地圖,明確各部門的長期工作重心,50

50資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。另外考慮各部門的日常工作和中期目標,制定了各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標。3．把各公司中層主管的監(jiān)督、過程跟蹤、培訓、培養(yǎng)納入集團工作內(nèi)容。4．加強內(nèi)部人員培訓交流和調(diào)動。6．實施預期效果分析美欣達在實施過程中要注意的幾點:1．必須注重實施的階段性在實施過程中必定會遇到多種阻力,有些阻力是人為造成的、有些阻力是管理基礎(chǔ)水平的原因。對于人為原因造成的解決方法是:加強溝通,取得理解。必須是一把手工程,一把手必須有很大的精力參與并組織推動。加強培訓,促進她們的轉(zhuǎn)變。2．必須把人才的培養(yǎng)放在重要地位。必須結(jié)合市場具體變化,有選擇的變化和調(diào)整。在實施過程中要處理好總部與印染集團的關(guān)系。50

51資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。預期的效果:1．有力推動集團的整體發(fā)展。2．有力促進各公司管理水平的提升。50