HR必備薪酬談判技巧.docx

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HR招聘面試必備薪酬談判技巧目錄談薪酬的技巧4招2教你如何和應(yīng)聘者談薪資5怎樣和應(yīng)聘者談薪酬7面試時(shí)如何與應(yīng)聘者談薪資10案例分析：如何與企業(yè)有關(guān)員工“談薪”？13應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水16 HR成功進(jìn)行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試和復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬相關(guān)要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對企業(yè)內(nèi)部管控管理管控造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對？一和突破觀念誤區(qū)過多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿意的。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管控管理管控理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管控管理管控機(jī)制，而非企業(yè)管控管理管控機(jī)制因個(gè)人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成合約甲方單位機(jī)構(gòu)的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成合約乙方單位機(jī)構(gòu)的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始。二和成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。1和 招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因?yàn)槌踉嚂r(shí)應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺(tái)，為了獲得“入場券”，他不會(huì)把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)。另外，在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有企業(yè)有關(guān)員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；企業(yè)還可以讓應(yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種正式正式合約生效都可以給對方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。2和拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬和績效薪酬(月和季和年度)和獎(jiǎng)金與提成和津貼補(bǔ)助和期權(quán)股權(quán)和福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種正式正式合約生效去滿足。3和告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。4和弱化應(yīng)聘者重要性。強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。1和展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的有關(guān)內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌和工作平臺(tái)和薪酬福利和工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌和管控管理管控體系和工作挑戰(zhàn)性和工作權(quán)限和工作環(huán)境和福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些相關(guān)本次項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)。2和描繪發(fā)展期望告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道和薪酬提升等，可以舉內(nèi)部企業(yè)有關(guān)員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會(huì)增強(qiáng)其心理保險(xiǎn)系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管控管理管控 機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管控管理管控機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對公司有信心，應(yīng)聘者才會(huì)對公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺(tái)是不錯(cuò)的，應(yīng)聘者也會(huì)相信這一點(diǎn)。3和抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識(shí)別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利和工作穩(wěn)定性和鍛煉機(jī)會(huì)和工作權(quán)限和團(tuán)隊(duì)氛圍和工作規(guī)定時(shí)間與地點(diǎn)和是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的規(guī)定時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期和試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等正式正式合約生效，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說服可能會(huì)起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會(huì)偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知正式正式合約生效上很值得注意。筆者看過一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前和稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放規(guī)定時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的相關(guān)本次項(xiàng)目，而非具體額度。總之，薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心和堅(jiān)定的立場和開放的思維和親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！ 資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個(gè)行業(yè)真的很難，看上去風(fēng)光無限，其實(shí)個(gè)中滋味，誰做誰知道，就說和應(yīng)聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來，給自己的招聘工作帶來了很大的難度，直線機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應(yīng)聘者一個(gè)合理的薪資呢，結(jié)合本人的經(jīng)驗(yàn)，隨便聊聊。1和在你覺得這個(gè)人非常符合公司相關(guān)要求的時(shí)候，千萬不要表現(xiàn)出公司對于這個(gè)崗位的迫切程度，否則，還沒有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因?yàn)槁斆鞯膽?yīng)聘者會(huì)從你的只言片語中嗅出點(diǎn)什么，給HR談薪資帶來了難度。2和在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段的時(shí)候，即開始談薪資前，首先要向應(yīng)聘者說明我們公司的實(shí)力不是很強(qiáng)，給的薪資不會(huì)很高（即使你是世界500強(qiáng)，建議你也謙虛點(diǎn)），這一招叫降低應(yīng)聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應(yīng)聘者有思想準(zhǔn)備；但是同時(shí)你還要說：但是我們公司也沒有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應(yīng)聘者，因?yàn)椋闱懊娴哪且痪溆锌赡馨褍?yōu)秀的應(yīng)聘者嚇跑了。3和開始談薪資了，首先你要問：你的期望工資是多少？這個(gè)大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價(jià)，這時(shí)候，你不要緊張，立即作出一個(gè)夸張的表情：啊，這么多?。。覙犯５恼勁屑记桑┻@時(shí)，把一批故意要高價(jià)的人給震住了，沒有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者就會(huì)說：沒關(guān)系，大家可以談的。這時(shí)，你心里就有數(shù)了，哦，看來有回旋的余地，也許和公司的標(biāo)準(zhǔn)差不多，有門。但是，有的人比較實(shí)在，你再做什么夸張的表情，也沒有用，這時(shí)，你同樣有數(shù)了。4和接下來，你就問應(yīng)聘者：你最低的相關(guān)要求是多少？有的應(yīng)聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會(huì)問：公司能提供多少？這時(shí)，有的HR沒有經(jīng)驗(yàn)，就把自己的底線交了出去，注意：此時(shí)一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說：你最低的相關(guān)要求是多少？我們公司對這個(gè)崗位沒有什么規(guī)定，你說了以后，我要向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人請示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時(shí)，應(yīng)聘者已經(jīng)開始動(dòng)搖了，說出了一個(gè)最低相關(guān)要求，此時(shí)，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個(gè)薪水了。5和接下來，你其實(shí)已經(jīng)確定能否招聘這個(gè)人了，如果他提的工資低于公司標(biāo)準(zhǔn)，我想：你可以直接答應(yīng)他，但是實(shí)際上你付的薪水比這個(gè)高，這一點(diǎn)很重要，就是不要欺騙應(yīng)聘者，因?yàn)橛械娜丝赡芤驗(yàn)槟撤N原因，暫時(shí)答應(yīng)來，但是市場上他的價(jià)值并不止這么一點(diǎn)，你按照市場的價(jià)值給他，有利于留住這個(gè)人才。但是之前并不告訴他，在他報(bào)到的時(shí)候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管控管理管控上，這叫：超出對方期望值的事有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。如果，這個(gè)人提出的薪水和公司的標(biāo)準(zhǔn)有一定的距離，這時(shí)，你要考慮是否用公司其他的福利來說服對方，比如：交通補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)和住宿和通訊補(bǔ)貼等，來說明總收入才能代表一個(gè)人的價(jià)值。6和還有一招叫：“故意降低法”，本人獨(dú)創(chuàng)，專門對付那些漫天要價(jià)的應(yīng)聘者，他要5000，我覺得他只值3500.我就會(huì)說：我們公司只能提供2500.這時(shí)，往往把那些人逼得把自己的底價(jià)亮出來，其實(shí)，做HR規(guī)定時(shí)間 長了，基本上對方值多少錢，你心里應(yīng)該是有數(shù)的，他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個(gè)薪資，我就會(huì)用第五點(diǎn)，即“多付一點(diǎn)點(diǎn)”，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應(yīng)聘者的工資，這個(gè)不可取，因?yàn)槟阋L久的留住他，就要公平的對待他，否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。7和還有一點(diǎn)，就是一定要和應(yīng)聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資，有的HR只談試用工資，說轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個(gè)明確的目標(biāo)，而且，試用結(jié)束的時(shí)候，通常公司和個(gè)人對自己的評判是不一致的，這時(shí)再談判，如果崩了對雙方都是一個(gè)損失。 和應(yīng)聘者談薪酬的7個(gè)原則公司要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多兩種極端狀況?一和避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問問題時(shí)已經(jīng)給出了答案，但公司并沒有得知應(yīng)聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢問應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二和謹(jǐn)慎詢問待遇經(jīng)理最常犯的錯(cuò)誤之一是，詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢問應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價(jià)的權(quán)力，往往對公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，應(yīng)聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的商議空間。如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。例如，事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)佳和工作一流等。但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，面試主管應(yīng)該立刻誠實(shí)告知應(yīng)聘者，以避免浪費(fèi)雙方的規(guī)定時(shí)間。當(dāng)公司誠實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作有關(guān)內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種誠實(shí)的做法，比起在聽到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司較大機(jī)會(huì)以低薪獲得人才。三和清楚薪資的上下限在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對公司的價(jià)值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否則，當(dāng)出現(xiàn)對薪資預(yù)期過高的應(yīng)聘者時(shí)，公司可能會(huì)與應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無功。在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因?yàn)楣颈仨氼櫦柏?cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上限既使連公司最大競爭對手的最優(yōu)秀企業(yè)有關(guān)員工 來應(yīng)聘，也不能被打破，否則企業(yè)有關(guān)員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他企業(yè)有關(guān)員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿，從而影響企業(yè)有關(guān)員工的情緒。四和不要開始就談薪資面試時(shí)，主管應(yīng)該避免一開始就談?wù)撔劫Y。因?yàn)橹鞴苄枰诿嬖囘^程中積累對應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓應(yīng)聘者對公司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識(shí)，否則當(dāng)雙方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說出數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。在談話的過程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的規(guī)定時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五和避免雙方模糊商定要讓應(yīng)聘者對薪資相關(guān)要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì)讓他們在應(yīng)聘過程中喪失優(yōu)勢，公司會(huì)取薪資相關(guān)要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵部分，如果應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：“我們目前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費(fèi)你的規(guī)定時(shí)間，也不想浪費(fèi)公司的規(guī)定時(shí)間?！绷硗?，面試主管可以通過問句的正式正式合約生效試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預(yù)期有沒有可能吻合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓應(yīng)聘者以假設(shè)的正式正式合約生效思考接受，以減少雙方的驚訝。六和不要忽略其他報(bào)酬一個(gè)職務(wù)的報(bào)酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對應(yīng)聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿足他們的相關(guān)要求。對某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班規(guī)定時(shí)間和休假和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七和態(tài)度應(yīng)該誠懇面試是公司和新企業(yè)有關(guān)員工關(guān)系的起點(diǎn)，公司傳達(dá)對企業(yè)有關(guān)員工的器重和尊敬，以及公司的誠實(shí)公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買賣一樣的交易，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)對公司給他的感覺印象很深，薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的企業(yè)有關(guān)員工 。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說進(jìn)門。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過低的薪資，過后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符合他們的需求而伺機(jī)離開。因小失大，公司雖然暫時(shí)省了些錢，但將來會(huì)付出更加高昂的代價(jià)。 面試時(shí)如何與應(yīng)聘者談薪資招聘錄用成本是HR管控管理管控的一項(xiàng)工作有關(guān)內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時(shí)如何談薪資似乎是很多初級HR工作者的一個(gè)軟肋？在面試過程中，談著公司的未來計(jì)劃，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，一切都自然平順。但是當(dāng)提起薪資問題時(shí)，常常會(huì)讓雙方謹(jǐn)慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個(gè)關(guān)鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。那么，作為相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目招聘的相關(guān)有關(guān)人員要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾點(diǎn)個(gè)人看法：一和直接截?cái)嘣诿嬖囘^程中，有很多應(yīng)聘相關(guān)有關(guān)人員可能會(huì)在公司提出薪資時(shí)他已主動(dòng)的提問，那么如果對這個(gè)人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位相關(guān)要求，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約規(guī)定時(shí)間，二可避免談判的薪酬浮度過大。例如，詢問應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會(huì)，回答就會(huì)是“大約3000元”。但報(bào)出的這個(gè)3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)相關(guān)有關(guān)人員能力水平對應(yīng)報(bào)數(shù)。但這種做法的前提是不要讓應(yīng)聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動(dòng)與公司成本很不利。此外報(bào)數(shù)時(shí)建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二和綜合詢問當(dāng)在面試時(shí)詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個(gè)最常犯的錯(cuò)誤，那就是詢問應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢問應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，其實(shí)面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價(jià)的主動(dòng)權(quán)力，這時(shí)就會(huì)有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法，應(yīng)當(dāng)是詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，這時(shí)應(yīng)聘者的回答，大都會(huì)通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的談判空間。如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。例如個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯和工作環(huán)境及福利待遇等。如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，則應(yīng)該立刻誠實(shí)告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù)，以避免浪費(fèi)雙方的規(guī)定時(shí)間 。其實(shí)當(dāng)公司誠實(shí)告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時(shí)”，有的應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作有關(guān)內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。三和薪資浮動(dòng)（上下限）在面試前，面試相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少。一個(gè)公司的薪資水平，必須顧及財(cái)務(wù)能力與價(jià)值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力，這個(gè)上限一旦依職級確定后，既使特別優(yōu)秀企業(yè)有關(guān)員工來應(yīng)聘，也不能被打破。否則企業(yè)有關(guān)員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他企業(yè)有關(guān)員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿，從而影響企業(yè)有關(guān)員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪資時(shí)，就上限和中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個(gè)人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵(lì)性。四和將薪資討論置后在面試開始階段就談?wù)撔劫Y是不可取的。因?yàn)楣拘枰诿嬖囘^程中積累對應(yīng)聘者更多的了解，并對各項(xiàng)能力進(jìn)行確定與測試，應(yīng)聘者也需要對公司及職務(wù)有一定的認(rèn)識(shí)，如果雙方的溝通還不夠未能達(dá)成協(xié)議就盲目說出，會(huì)破壞談判的可能性。所以，在面試結(jié)束時(shí)再進(jìn)行薪資的定論，將會(huì)更加合理。在談話的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r(shí)主動(dòng)的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的規(guī)定時(shí)間，以獲得信息及思考的機(jī)會(huì)。五和避免模糊定薪確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵，也關(guān)系到面試匠成敗。如果在詢問時(shí)應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應(yīng)聘者：“通過面試，我感覺你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費(fèi)你的規(guī)定時(shí)間，你可否坦誠說出你的具體薪資相關(guān)要求。同樣，面試相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目人在給應(yīng)聘者定薪時(shí)也不要模糊不清。一旦確認(rèn)可以聘用，你要能給出的比較詳實(shí)的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個(gè)大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個(gè)整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結(jié)構(gòu)向他說明。這樣來處理之后，一可給應(yīng)聘者自我考量，二則避免日后的勞資關(guān)系糾紛。六和展示其他報(bào)酬企業(yè)有關(guān)員工報(bào)酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時(shí)，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強(qiáng)對應(yīng)聘者的吸引力。 此外，可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的相關(guān)要求。對某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班規(guī)定時(shí)間和休假和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，雖然不是直接的薪資報(bào)酬，但是可能也是他們決定是否接受一項(xiàng)工作的重要參照。七和按崗定價(jià)不論是企業(yè)有關(guān)員工自報(bào)薪資相關(guān)要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量和崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的相關(guān)要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價(jià)值趨向（如穩(wěn)定和路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位和職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。 案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪相關(guān)要求。王經(jīng)理認(rèn)為，銷售部對公司的貢獻(xiàn)突出，機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)工作業(yè)績遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，而公司給予本機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)企業(yè)有關(guān)員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)有關(guān)員工的待遇比較低，一些業(yè)務(wù)有關(guān)員工骨干企業(yè)有關(guān)員工甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為，目前公司處于快速成長期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個(gè)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)通力合作的結(jié)果，并非一個(gè)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的功勞。況且，如果今天答應(yīng)了銷售部的相關(guān)要求，明天生產(chǎn)部又提相關(guān)要求，后天研發(fā)部也來提相關(guān)要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)和工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的規(guī)定時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，相關(guān)要求將其機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的企業(yè)有關(guān)員工甲調(diào)往生產(chǎn)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，于是銷售部經(jīng)理決定找企業(yè)有關(guān)員工甲面談，希望他能接受這一決定。企業(yè)有關(guān)員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變更修改等不確定因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，甚至懷疑經(jīng)理是否對他個(gè)人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標(biāo)的角度來解除企業(yè)有關(guān)員工甲的擔(dān)心和憂慮，明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的，是公司高層關(guān)注的事情，急需利用他在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì)，希望企業(yè)有關(guān)員工甲一定把握住。最后，企業(yè)有關(guān)員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與企業(yè)有關(guān)員工談判時(shí)，談判雙方首先要明確的是：談判不是對立的，談判僅是解決問題的一種正式正式合約生效，是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作和合作中的沖突，使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對方的合理利益，并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此，好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓，或者一方完全滿足另一方的相關(guān)要求，都不算是談判。在案例2中，銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓企業(yè)有關(guān)員工甲接受其決定，但在以“人本管控管理管控”為主流的現(xiàn)代管控管理管控中，相關(guān)要求企業(yè)體現(xiàn)出對企業(yè)有關(guān)員工的尊重，通過對企業(yè)有關(guān)員工的激勵(lì)來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以，銷售部經(jīng)理必須消除企業(yè)有關(guān)員工甲的所有擔(dān)心，最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，相關(guān)要求談判雙方必須尊重對方的應(yīng)得利益，不要總想著再多要一些，因?yàn)槿绻阆胪黄茖Ψ降牡紫蓿敲醋詈蟮慕Y(jié)果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來，不僅沒有實(shí)現(xiàn)自己的利益，還有可能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏”的精神。 雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個(gè)非常重要的問題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)經(jīng)理來說，是不是無論如何上司同意了就行？而對他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭個(gè)“你輸我贏”和分出“你錯(cuò)我對”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對于案例1，如果老總認(rèn)為銷售機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)業(yè)績的確突出，值得嘉獎(jiǎng)，而完全按王經(jīng)理的相關(guān)要求加薪確有困難，那可以在加薪正式正式合約生效和時(shí)機(jī)和給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)和口頭嘉獎(jiǎng)和更重要的崗位和提高福利待遇等正式正式合約生效給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備，老總?cè)绻麑?shí)在無法滿足自己的相關(guān)要求，還可以相關(guān)要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。因此，構(gòu)建雙贏談判時(shí)，首先要把“贏”這個(gè)字界定好，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結(jié)果，相關(guān)要求談判者應(yīng)把握以下三個(gè)原則：1.基于利益而不做立場之爭。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要和欲望和關(guān)切或憂慮。立場是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場背后的動(dòng)機(jī)。因此，每一種利益都有多種可以滿足的正式正式合約生效或相關(guān)要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實(shí)現(xiàn)利益的途徑。這說明立場不是不可更改的，談判雙方應(yīng)該越過對方立場，去尋找促使和支持這種立場的利益，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局和促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場上討價(jià)還價(jià)，要從以下幾點(diǎn)入手：換位思考。因?yàn)槿藗內(nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度，而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來看待事物，對于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對方的立場去了解對方的觀點(diǎn)，通過詢問來理解對方每一個(gè)相關(guān)要求背后的可能利益。注意對方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分成生理需求和安全需求和社交需求和尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟(jì)利益的正式正式合約生效予以滿足。而社交需求和尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求促使人們重視與對方的關(guān)系和被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。設(shè)計(jì)多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅(jiān)持自己的立場不放，雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案，就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。2.對事不對人。談判的主體是人，因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時(shí)，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時(shí)，要將人的問題與實(shí)質(zhì)利益區(qū)分開，不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來解決人的問題；也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問題糾纏不清，“對號(hào)入座”和“人身攻擊”。可以運(yùn)用心理學(xué)的原理，從認(rèn)識(shí)和情緒和溝通三個(gè)方面來處理人的問題。 正確提出看法。可以嘗試以下方法：相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對方的意圖。不要因?yàn)樽约旱膯栴}去責(zé)怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機(jī)會(huì)。在協(xié)議達(dá)成時(shí)，一定要給對方留面子，尊重對方的人格。保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭執(zhí)中，人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會(huì)產(chǎn)生憤怒。所以，當(dāng)雙方認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差時(shí)，要允許對方發(fā)泄怨氣，千萬不能針鋒相對，否則只會(huì)導(dǎo)致激烈的爭吵，要學(xué)會(huì)控制自己的情緒和靜靜地傾聽。進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突?？赡芤环秸f了，而對方?jīng)]聽見，聽見了卻沒聽懂，聽懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，對癥下藥才有效。3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人意愿。在談判過程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個(gè)利益問題爭執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場意愿的較量，看看誰最頑固或誰最慷慨———完全沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他正式正式合約生效協(xié)調(diào)時(shí)，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：市場價(jià)值和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和成本和先例和公證人和法律政策和對等原則等。最好能夠利用對方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這樣更有說服力。如果有兩種標(biāo)準(zhǔn)，而雙方又都認(rèn)為成立的話，可以謀求折衷的正式正式合約生效。 應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水？論題1：對不同企業(yè)和不同職位的談薪策略是否有不同？對不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對不同的企業(yè)和職位，應(yīng)聘者提出薪酬相關(guān)要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個(gè)崗位能產(chǎn)生多少價(jià)值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個(gè)總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢和要價(jià)過高則有可能失敗；另一類是像華為和中望等新的知識(shí)密集型企業(yè)，提供質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)一套解決方案，是完全靠企業(yè)有關(guān)員工的智慧創(chuàng)造出來的，需要他們有擴(kuò)張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個(gè)人能否給公司帶來更大的價(jià)值，如果是這樣的人才花多大價(jià)錢也要請，因此，對于這類公司，你就要讓公司感覺到你非常值錢，你是可以大膽提出薪酬相關(guān)要求的。對于銷售相關(guān)有關(guān)人員，則只有對薪酬有野心的人才會(huì)被人重視。以前我在戴爾公司面試銷售員，我必問的一個(gè)問題是：“你的年收入目標(biāo)是什么？”如果回答是10萬的人我基本不想跟他談了，因?yàn)榇鳡柟句N售相關(guān)有關(guān)人員一般年收入在30萬到80萬元，對薪水和傭金規(guī)章制度規(guī)章沒有追求的銷售員不是一個(gè)好的銷售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的相關(guān)要求，首先要摸清這公司和這個(gè)職位最關(guān)心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營和私營企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應(yīng)聘時(shí)一定要與他們談，不談的話吃虧的可能性比較大；但在跨國企業(yè)和大型的公司中，一般有嚴(yán)格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個(gè)檔次，可以先了解清楚后爭取較高檔次的工資。在民營和私企中，談判時(shí)要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬，但每個(gè)月只付5000元，年終要經(jīng)過許多考核才能拿到其它部分，你就要看這考核目標(biāo)能否完成，是否有比較多隨意性的因素阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則那些高薪便成了無法兌現(xiàn)的白日夢。論題2：面試時(shí)，該何時(shí)提出薪資相關(guān)要求？第一次面試不要提出薪酬相關(guān)要求李小姐(任職于某IT企業(yè))：我認(rèn)為在第一次面試時(shí)最好不要提出薪酬相關(guān)要求，因?yàn)橐环矫?，一般面試都?huì)經(jīng)過幾輪，第一次面試一般是對普通的招聘相關(guān)有關(guān)人員作一個(gè)初步篩選，他根本沒有決定薪酬的權(quán)力；另一方面，第一次面試時(shí)，作為求職者也還沒充分了解這家公司對這個(gè)職位的相關(guān)要求，心里沒有底之前，貿(mào)然提出薪酬相關(guān)要求就有點(diǎn)盲目。 面試官不提應(yīng)聘者最好也不提周良文(廣東北電通訊人力資源總監(jiān))：李小姐所講也對，也不對。第一次面試，是初次接觸的階段，雙方還沒有充分了解，還沒有到火候，如果面試官不提薪酬問題，應(yīng)聘者最好也不要提出來，其實(shí)提也白提。但這也不是完全絕對的，有些企業(yè)可能安排的面試就只有一次，假如面試者主動(dòng)問起薪酬的問題，這有兩種可能，一是你被相中了，或者是面試者想知道你的薪酬期望值，這時(shí)候你可以把自己的薪酬相關(guān)要求提出來。一般而言，雙方談薪酬的時(shí)候，就是企業(yè)已基本決定錄用應(yīng)聘者的時(shí)候，這時(shí)候面試者會(huì)主動(dòng)問“你對薪酬的期望值是多少？”或者介紹該公司的薪酬體系，這個(gè)時(shí)候是提出自己薪酬相關(guān)要求的最佳時(shí)機(jī)。不必?fù)?dān)心提薪酬會(huì)失去機(jī)會(huì)JOYCE(IBM華南區(qū)招聘相關(guān)相關(guān)本次項(xiàng)目人)：許多人在面試的時(shí)候，往往會(huì)有兩種擔(dān)心：如果我要提出了自己的薪酬相關(guān)要求，談錢是否讓會(huì)人家覺得很市儈？而且提得不合適是否會(huì)失去機(jī)會(huì)？但如果我不提出來，到時(shí)候公司給我很低工資又豈不是很虧待自己？其實(shí)這樣的擔(dān)心是不必要的。因?yàn)橐幻细竦拿嬖嚬俦緛砭蛻?yīng)該給應(yīng)聘者提供足夠的信息，這個(gè)職位的工作職責(zé)是怎樣的？報(bào)酬是多少？求職者在應(yīng)聘時(shí)提出薪酬相關(guān)要求是網(wǎng)絡(luò)版十分正當(dāng)?shù)氖?。談薪前要心中有?shù)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，向老板提出加薪相關(guān)要求的時(shí)候這一定理同樣適用。首先需要弄清的是“自己到底值多少錢”；其次則要了解相同職位現(xiàn)在的工資水平是多少；最后需要明白的是企業(yè)怎樣為企業(yè)有關(guān)員工定薪酬和不同組織形式的企業(yè)薪酬規(guī)章制度規(guī)章有何不同。論題3：企業(yè)是怎么給應(yīng)聘者定薪的？企業(yè)定酬要“內(nèi)顯公平，外顯競爭”周良文：一個(gè)正規(guī)企業(yè)制定薪酬政策時(shí)，一般遵守八字黃金定律：“內(nèi)顯公平，外顯競爭”，在內(nèi)部相似職責(zé)和相似職位的企業(yè)有關(guān)員工薪酬收入相當(dāng)，在同行業(yè)內(nèi)，相同職位的薪酬要跟同行有一定競爭力，有部分公司薪資是屬同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等，還有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同層次的人才。另外，薪酬也如其它許多商品一樣，它會(huì)隨市場有一定的波動(dòng)，如這次中華英才網(wǎng)的薪酬調(diào)查就表明整體薪酬在下降?？讫埗ǔ暌约?lì)思想為主李智勇(廣東科龍電器薪酬與考核科經(jīng)理)每一個(gè)大企業(yè)都有其薪酬設(shè)計(jì)思想?？讫埣瘓F(tuán)有一個(gè)薪酬委員會(huì)，與咨詢公司合作開發(fā)了一套薪酬體系，主要是根據(jù)職位的相關(guān)要求 和職責(zé)和對公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定薪，每個(gè)職位都有工資標(biāo)準(zhǔn)，不過每個(gè)職位工資又分幾個(gè)檔次，用來綜合考慮這個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和工作年限和學(xué)歷等素質(zhì)。科龍定薪時(shí)特別注意薪酬的激勵(lì)問題，其薪酬差別很大，高的和低的差別幾十倍，因此在科龍如果能力高就可以拿到很高的薪酬。高科企業(yè)多用3P模式以崗定酬白洪山：現(xiàn)在在高科技企業(yè)和許多其它行業(yè)企業(yè)中，較多用3P模式來制定薪酬，即首先有一個(gè)職位薪酬，如果你勝任這個(gè)職位，那將得到這個(gè)職位的薪水。另外還有一個(gè)績效薪酬，你有能力勝任某職位，但是否能發(fā)揮出來？在半年和一年的考核中若完成考核指標(biāo)，那將得到一筆工資或獎(jiǎng)金。另外，在試用期階段，企業(yè)一般都發(fā)試用期工資，如只發(fā)實(shí)際工資的七和八成，過了試用期再調(diào)整。但美資或美式體系的企業(yè)，一般很相信自己選定的人，一進(jìn)來就按足額發(fā)放。