淺析集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善.docx

《淺析集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善.docx》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學術(shù)論文-天天文庫。

淺析集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善作為一種高級的企業(yè)組織形式，集團企業(yè)內(nèi)部成員之間具有相同的發(fā)展愿景、工作目標、章程規(guī)范，但是彼此也存在較強的獨立性，在發(fā)展過程中面臨著各種風險問題，所以，集團企業(yè)要通過內(nèi)控體系建設(shè)，提高自身風險管理水平和資源配置能力，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢下獲得健康穩(wěn)定發(fā)展。但是從實際情況來看，許多集團企業(yè)在內(nèi)控意識、風險管理、信息溝通等方面存在各種問題，影響了內(nèi)控優(yōu)勢的發(fā)揮。基于此，針對集團企業(yè)內(nèi)控體系完善的策略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。一、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)意義（一）保證資產(chǎn)安全完整通過內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善，集團企業(yè)可以結(jié)合分子公司和各個部門的實際需求進行資產(chǎn)的調(diào)配，對資產(chǎn)使用的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)督，對資產(chǎn)采購、使用、處置等流程進行規(guī)范，定期對各類資產(chǎn)進行清查和盤點，減少財產(chǎn)使用不當問題，防范徇私舞弊或者資產(chǎn)流失風險，幫助企業(yè)提高資產(chǎn)利用效率，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力[1]。（二）規(guī)范財務(wù)工作程序通過內(nèi)部控制體系的完善，集團企業(yè)可以結(jié)合外部形勢變化和內(nèi)部經(jīng)營狀況對財務(wù)管理制度進行科學調(diào)整，對經(jīng)濟事項的開展流程進行動態(tài)優(yōu)化，為財務(wù)管理工作的順利進行提供依據(jù)，特別是企業(yè)可以對授權(quán)審批機制進行規(guī)范，對崗位職權(quán)進行明確，從而及時精簡復(fù)雜煩瑣的工作流程，清除無效或者低效環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)提高財務(wù)工作的整體效率和質(zhì)量。（三）提高整體管理水平 通過內(nèi)部控制體系的建設(shè)，集團企業(yè)可以對內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)進行全面管控，加強不同部門的溝通和協(xié)作，保證內(nèi)部經(jīng)營管理行為符合法律法規(guī)的有關(guān)要求，降低風險問題出現(xiàn)概率，為企業(yè)經(jīng)營的安全穩(wěn)定提供保障。同時，通過內(nèi)部控制制度的完善，集團企業(yè)可以對員工行為進行規(guī)范約束，對內(nèi)部資金進行統(tǒng)一調(diào)配，加強企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力，幫助企業(yè)減少交易成本，從而為集團企業(yè)整合優(yōu)勢的充分發(fā)揮提供助力。二、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)問題（一）內(nèi)部控制模式未能進行差異化細分當前我們國家集團企業(yè)內(nèi)控管理對象通常為業(yè)務(wù)存在較大差異的企業(yè)法人，利用資本進行有效連接，以股份形式建立控制關(guān)系，但是在經(jīng)營管理過程中，各個分、子企業(yè)都具有獨立自主性，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)風險問題的分散，但是也增加了內(nèi)控管理的難度。加上不同企業(yè)經(jīng)營區(qū)域和管理模式各不相同，使得許多集團企業(yè)經(jīng)營層級較為復(fù)雜，未能對內(nèi)控模式進行差異化細分，造成內(nèi)部控制存在較多漏洞，不利于企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。（二）內(nèi)部控制意識及制度建設(shè)有待強化內(nèi)部控制并不是某個領(lǐng)導或者某個部門的職責，需要內(nèi)部所有部門和員工的積極參與。然而雖然多數(shù)集團企業(yè)都進行了內(nèi)控制度的建設(shè)，取得了一系列的成果，但是許多集團企業(yè)未能在內(nèi)部進行內(nèi)控知識的宣傳，使得員工缺乏對內(nèi)控工作者的重視，未能建立對內(nèi)部控制積極作用的正確認識，認為內(nèi)部控制會阻礙企業(yè)各項工作的效率，參與積極性較差，缺乏責任感和主動性，不利于各項工作的高效落實。（三）全面風險管理工作不到位 隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，集團企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，面臨的風險問題持續(xù)增加，需要通過科學完善的風險管理機制，對各種風險進行防范和管理，但是當前許多集團企業(yè)未能建立科學完善的風險管理機制，沒有成立專門的風險管理機構(gòu)，內(nèi)部員工缺少風險管理意識，不具備風險評估能力，且企業(yè)風險管理框架不夠完善，無法對生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理各個方面存在的風險問題進行識別，也難以對風險出現(xiàn)概率和危害程度進行科學評估。加上不少集團企業(yè)也未能建立科學完善的風險數(shù)據(jù)庫，無法結(jié)合風險實際情況進行預(yù)警數(shù)值的確定，影響了企業(yè)風險預(yù)警、評估、防范的實際效果。（四）內(nèi)部信息溝通機制缺乏合理性隨著信息化時代的到來，多數(shù)集團企業(yè)都開始進行信息化系統(tǒng)的建設(shè)，但是在實際應(yīng)用中，信息系統(tǒng)未能發(fā)揮其應(yīng)有作用。一方面，許多企業(yè)未能結(jié)合時代發(fā)展要求進行硬件的更新和軟件的升級，未能對各個部門的信息系統(tǒng)進行有效對接，沒有對數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，影響了數(shù)據(jù)信息的互聯(lián)互通，無法保證數(shù)據(jù)共享的及時性和準確性。另一方面，從內(nèi)部控制體系的運行情況來看，許多集團企業(yè)各個部門之間缺少溝通和交流，不同層級之間工作指令的傳達不清晰，信息反饋不及時，溝通交流的順暢性嚴重不足，不利于財務(wù)管理在價值創(chuàng)造和決策支持方面效用的發(fā)揮，影響了內(nèi)部控制工作的效率和質(zhì)量。（五）內(nèi)部監(jiān)督機制實施有效性不足審計監(jiān)督機制是內(nèi)部控制體系穩(wěn)定高效運行的重要保障，但是當前許多集團企業(yè)在內(nèi)控監(jiān)督方面存在著各種問題。首先，一些集團企業(yè)管理人員缺乏監(jiān)督管理意識，將工作重心放在業(yè)務(wù)拓展和會計核算方面，無法抽出足夠的時間和精力對內(nèi)控體系的運行情況進行監(jiān)管。其次，一些企業(yè)未能設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，審計人員多從財務(wù)部門抽調(diào)，專業(yè)水平和綜合能力有待提高，影響了內(nèi)控工作效用的發(fā)揮，無法對內(nèi)控體系的運行效果進行評估，難以及時發(fā)現(xiàn)和處理內(nèi)部控制中存在的問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。最后，企業(yè)未能設(shè)立單獨的風險管理部門，將風險管理工作交由審計部門負責，使得審計人員工作壓力巨大，影響了各項工作的落實力度和執(zhí)行質(zhì)量。三、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與完善建議 （一）基于風險系數(shù)匹配集權(quán)程度，實現(xiàn)內(nèi)部可控制“求同存異”集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，業(yè)務(wù)范圍較廣，要想實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，不但要向著多元化方向發(fā)展，還要加強對內(nèi)控工作的重視，有效防范市場和經(jīng)營風險問題。集團企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過程中，要堅持核心層企業(yè)為主導的原則，兼顧不同分子企業(yè)的根本利益，不應(yīng)當將其建立在行政命令的基礎(chǔ)之上，要保證內(nèi)部所有企業(yè)核心利益的協(xié)調(diào)和一致。具有多元化特點的集團企業(yè)如果管理模式偏向集權(quán)化，必然會使得分子企業(yè)管理層人員缺乏創(chuàng)新動力，造成內(nèi)部管理成本不斷增加，影響集團整體的工作效率。假如管理模式偏向分權(quán)化，則容易出現(xiàn)管理漏洞問題，增加風險問題出現(xiàn)概率，所以，集團企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)控體系的過程中，要結(jié)合風險系數(shù)進行集權(quán)程度的合理設(shè)置，在財務(wù)管理、項目投資、資本運作、物資采購等容易發(fā)生系統(tǒng)風險問題的領(lǐng)域，由集團總部負責統(tǒng)一制定內(nèi)部控制制度，并對分子公司的執(zhí)行效果進行監(jiān)管；而在內(nèi)部管理、項目運營、產(chǎn)品制造、人事管理等領(lǐng)域，分子企業(yè)可以選擇分權(quán)自治模式，充分發(fā)揮內(nèi)部管理人員的主觀能動性，激發(fā)他們的創(chuàng)新能力，結(jié)合分子公司實際情況進行內(nèi)部控制制度的優(yōu)化，解決集團企業(yè)內(nèi)部各個分子公司因為所處區(qū)域或者行業(yè)不同造成的內(nèi)控措施差異問題[2]。同時，權(quán)利分配設(shè)計完成以后，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化進行科學調(diào)整，所以，集團企業(yè)要設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，對內(nèi)控制度體系的運行效果進行審計和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不足和漏洞，組織有關(guān)人員對權(quán)利分配程度進行調(diào)整，對內(nèi)部控制制度體系進行優(yōu)化，從而建立起動態(tài)完善的內(nèi)部控制管理模式。（二）全面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，促進提升內(nèi)部控制執(zhí)行有效性 內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)控體系的核心，是各項活動順利進行的基礎(chǔ)。首先，集團企業(yè)要建立科學完善的組織架構(gòu)和管理體系，對各個部門的職責和權(quán)限進行合理設(shè)置，明確歸口管理機構(gòu)，并設(shè)立專門的評估團隊，組織財務(wù)、審計等部門負責人，定期對各個部門的工作成效進行評價，對組織結(jié)構(gòu)的合理性進行判斷，將評估結(jié)果報告提交給有關(guān)人員進行討論分析，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)中存在的問題進行調(diào)整和優(yōu)化。其次，集團企業(yè)要建立科學完善的人才管理模式，深入了解員工的培訓需求，制定有針對性的培訓方案，組織有關(guān)人員對培訓模式進行創(chuàng)新，并從參訓率、員工滿意度等方面對培訓效果進行考核，做好培訓結(jié)果的歸檔工作，為后續(xù)職務(wù)晉升、員工選拔等工作提供依據(jù)。集團企業(yè)要結(jié)合培訓內(nèi)容進行經(jīng)費預(yù)算的編制，在場地、講師、交通、教材等方面提供充足的資金，為員工提供良好的培訓環(huán)境，有效提高企業(yè)的培訓質(zhì)量，加快培訓成果轉(zhuǎn)化，為內(nèi)控工作的落實奠定基礎(chǔ)[3]。最后，集團企業(yè)要設(shè)立戰(zhàn)略領(lǐng)導小組，結(jié)合內(nèi)部控制規(guī)范對戰(zhàn)略方面的要求進行梳理，建立戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度，并結(jié)合業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求進行定期調(diào)整，為各項工作的開展提供指引。同時，企業(yè)要進行內(nèi)部控制體系建設(shè)積極作用的宣傳，使所有員工認識到內(nèi)部控制的重要性，明確自己在內(nèi)部控制中的角色和定位，激發(fā)他們參與內(nèi)控建設(shè)的主動性，提高企業(yè)員工凝聚力和責任感，為內(nèi)控工作的高效落實提供助力。（三）強化風險管控，提高集團經(jīng)營管理質(zhì)效首先，集團企業(yè)要在內(nèi)部進行風險管理有關(guān)知識的宣傳教育，增強所有員工的風險管理意識，建立良好的風險管理企業(yè)文化，激發(fā)員工識別和防范風險問題的積極性，將風險管理工作貫穿到經(jīng)濟事項的事前、事中、事后各個階段。其次，企業(yè)要設(shè)立專門的風險管理部門，選擇具有專業(yè)知識背景的人才負責相關(guān)工作，負責從企業(yè)經(jīng)營管理目標和業(yè)務(wù)實際情況出發(fā)，對各類風險進行監(jiān)控和評價，制定出針對性的預(yù)控措施，不但要對決策風險、市場風險等進行控制，還要對經(jīng)營風險、財務(wù)報表風險等進行防范，督促各個部門嚴格落實有關(guān)應(yīng)對措施，并對具體執(zhí)行效果進行監(jiān)督[4]。 最后，集團企業(yè)要結(jié)合自身實際情況進行風險數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，主要的內(nèi)容包括戰(zhàn)略風險、法律風險、財務(wù)風險、市場風險等，其中，戰(zhàn)略風險涉及政策變化、產(chǎn)品競爭力、客戶關(guān)系、供應(yīng)商選擇等方面的內(nèi)容；財務(wù)風險主要包括存貨管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、費用成本管理、負債管理等內(nèi)容；市場風險包括原料價格、市場供需、合作伙伴、利率變化等內(nèi)容；運營風險主要是企業(yè)在生產(chǎn)能力、倉儲物流、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境保護、質(zhì)量控制等方面存在的內(nèi)容；法律風險主要包括企業(yè)糾紛、合同履行、行業(yè)政策等方面的內(nèi)容。企業(yè)要對各種風險問題出現(xiàn)的概率和危害程度進行科學評估，根據(jù)風險的等級制定出差異化的防范措施，并結(jié)合實際情況設(shè)置合理的臨界值，當超出預(yù)警范圍時，及時提醒有關(guān)人員進行處理，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。（四）加強信息系統(tǒng)建設(shè)，打通內(nèi)外信息溝通渠道首先，集團企業(yè)要加強信息化系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)合自身實際條件和有關(guān)制度要求建立科學完善的信息溝通模式和數(shù)據(jù)管理機制，加強專業(yè)信息人才培養(yǎng)，幫助企業(yè)對內(nèi)部數(shù)據(jù)信息進行全面整合和統(tǒng)籌利用，為業(yè)務(wù)運行效率和質(zhì)量的提升奠定基礎(chǔ)。其次，集團企業(yè)要建立完善的內(nèi)部報告管理制度，對內(nèi)部溝通體系中存在的缺陷進行梳理和優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)對數(shù)據(jù)信息的透明化管理，幫助管理層制定出科學合理的經(jīng)營決策。同時，企業(yè)要對內(nèi)部舉報機制、信息回訪機制、違規(guī)舞弊舉報渠道進行優(yōu)化，不但要保證數(shù)據(jù)信息的高效傳遞，還要保證舉報人信息的安全，幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)信息進行動態(tài)管理，提高各個部門的協(xié)作效率，營造一個良好且健康的工作環(huán)境[5]。最后，集團企業(yè)要積極對官方網(wǎng)站的內(nèi)容進行更新，加強對網(wǎng)站推廣工作的重視，結(jié)合自身實際情況制定成本低廉且效果顯著的推廣方案，提高網(wǎng)站的知名度和訪問量，幫助潛在客戶全面了解集團企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品，樹立良好的企業(yè)形象。并在集團企業(yè)與外部之間建立順暢的信息溝通渠道，提高集團企業(yè)的社會聲譽，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。同時，集團企業(yè)要加強與戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)系，通過積極的溝通和交流，充分展示企業(yè)的技術(shù)實力，并與會計師事務(wù)所、券商等共同對行業(yè)可能出現(xiàn)的風險進行分析，幫助企業(yè)制定有針對性的防范措施。（五）健全內(nèi)部監(jiān)督機制，擴大監(jiān)督機制覆蓋范圍 首先，集團企業(yè)要對董事會和經(jīng)理層的職責和權(quán)限進行合理分配，由董事會負責戰(zhàn)略決策和運營監(jiān)管，而經(jīng)理層主要負責日常運營管理工作，集團本級不可隨意干預(yù)部門的日常工作和經(jīng)營決策，需要對不同部門的溝通進行協(xié)調(diào)，在各部門提交申請以后，為其提供資金、資源、人力支持。其次，集團企業(yè)要明確監(jiān)事會在財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)督檢查中的職責，保證其可以獨立于董事會，通過績效考核機制，對監(jiān)事會成員的綜合能力進行評估，利用定期培訓機制，提高他們的專業(yè)能力，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會在內(nèi)控體系運營監(jiān)督中的職能，對內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程、行政管理等方面存在的問題進行識別和處理，幫助企業(yè)對內(nèi)控體系進行優(yōu)化。最后，集團企業(yè)要設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，直接向企業(yè)最高管理層負責，挑選專業(yè)的內(nèi)部審計人員，對集團企業(yè)生產(chǎn)運營各個流程進行動態(tài)監(jiān)督，并將審計結(jié)果上報給董事會，確保集團企業(yè)各類資源的安全高效利用，防范徇私舞弊問題的發(fā)生。四、結(jié)束語內(nèi)部控制體系是企業(yè)對經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、調(diào)整、約束、規(guī)范、評價的有效手段，是企業(yè)防范風險問題的重要工具。面對日趨復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，集團企業(yè)要結(jié)合自身實際情況對內(nèi)控環(huán)境進行全面優(yōu)化，積極搭建信息化管理系統(tǒng)，強化內(nèi)部監(jiān)督機制，提高風險管控能力，從而建立科學完善的內(nèi)控體系，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。