建筑企業(yè)施工過程中成本的控制與管理探析.docx

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建筑企業(yè)施工過程中成本的控制與管理探析引言建筑企業(yè)的成本控制范圍較廣，主要集中在資金管理、施工管理、款項支付、分工細(xì)則管理、績效考核等各個方面。越來越多的建筑企業(yè)都已經(jīng)意識到，成本管理必將是其企業(yè)管理的核心內(nèi)容，只有完善的企業(yè)管理，才能夠在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中使其保持優(yōu)勢地位。一、建筑企業(yè)施工過程中成本管理的重要性（一）有利于增加企業(yè)盈利，提高經(jīng)濟(jì)效益隨著目前建筑企業(yè)之間的競爭日趨激烈，很多企業(yè)經(jīng)常屬于白熱化的競爭狀態(tài)，為了能夠競得標(biāo)書，在標(biāo)價設(shè)計上將報價越壓越低，使得項目從一開始取得時，就存在著巨大的成本壓力，當(dāng)這樣的項目越來越多時，必將壓垮企業(yè)的有序競爭能力，影響其盈利。而有效的成本管理，能夠在競標(biāo)初始階段就有效避免出現(xiàn)過低報價的情況，同時也可以在施工過程中，加大企業(yè)成本數(shù)據(jù)的管控，幫助企業(yè)更好地建立管理制度，實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，確保其能夠收獲預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。（二）有利于內(nèi)控管理的有效執(zhí)行，提升企業(yè)規(guī)范化管理水平內(nèi)部控制在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，呈現(xiàn)出日益重要的地位。企業(yè)的管理能力往往從其內(nèi)部控制活動的設(shè)計與執(zhí)行過程中，就能一目了然地體現(xiàn)出來。一個建筑企業(yè)，自身必須擁有一套完善的內(nèi)部控制制度，才能夠使得其各項管理不至于浮于表面。通過有效的成本管理，可以促使企業(yè)設(shè)計與編制一套完整的內(nèi)部控制管理制度，并且在編制與執(zhí)行的過程中，及時地發(fā)現(xiàn)工作中可能存在的不足之處，進(jìn)一步落實各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，嚴(yán)加管理。并且通過內(nèi)控制度執(zhí)行過程中，保留一定的工作痕跡，使得各項控制活動有據(jù)可查、有跡可循，也便于后續(xù)的考核與獎懲。 （三）有利于促進(jìn)財務(wù)管理，增加資金使用效率在進(jìn)行工程項目的成本控制與管理的過程中，能夠有效監(jiān)督企業(yè)進(jìn)行必要的應(yīng)收款項、各項開支、采購、資金劃撥等的管理，并且融入了賬簿、報表等分析程序，加強(qiáng)對資金使用效率的把控。在管理的過程中對各項財務(wù)管理制度進(jìn)行評審，督促企業(yè)嚴(yán)格按照企業(yè)會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)的要求來進(jìn)行會計核算與財務(wù)管理，對一些不必要的開支與浪費(fèi)加以控制。同時，項目成本管控也能夠促使建筑行業(yè)提升自己既有的信息化管理水平，進(jìn)一步提高財務(wù)管理的信息化程度。由于工程項目管理對象點多面廣，借助于信息化系統(tǒng)技術(shù)，能夠大大降低管理的難度與成本，也使得財務(wù)數(shù)據(jù)的出處更有據(jù)可循。（四）有利于促進(jìn)業(yè)財融合，實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理目標(biāo)在執(zhí)行成本管理與控制工作的過程中，建筑企業(yè)務(wù)必要不斷地調(diào)整現(xiàn)有的管理模式與管理方法，借助信息化系統(tǒng)構(gòu)建更為全面的管理平臺，最終促使建筑企業(yè)的成本管理更加科學(xué)與可持續(xù)。隨著目前全球市場一體化的趨勢愈加明顯，境內(nèi)也迎來了越來越多的跨國跨境項目，建筑業(yè)企業(yè)的材料成本等也與國際市場體系聯(lián)系得越來越緊密，這些意味著新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式必然成為建筑企業(yè)必須達(dá)成的管理目標(biāo)。通過成本管理這一核心管理能力的提升，能夠有助于企業(yè)從根本上實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理的目標(biāo)，并以此作為應(yīng)對國內(nèi)外建筑市場競爭的核心能力。二、建筑企業(yè)施工過程中成本管理的基本內(nèi)容（一）對項目成本進(jìn)行預(yù)測 企業(yè)在項目中標(biāo)初期，就應(yīng)該對項目的成本進(jìn)行預(yù)測，而科學(xué)的預(yù)測應(yīng)該在基于自身實際情況的同時，對市場進(jìn)行必要的調(diào)研。通過前期的市場調(diào)研來取得更為貼近實際的預(yù)算方案。企業(yè)必須認(rèn)識到，成本的預(yù)測不能是一種拍腦袋決定的行為，也不應(yīng)當(dāng)是無序可循的，而是需要使用科學(xué)的方法。對于建筑企業(yè)來說，進(jìn)行準(zhǔn)確的、科學(xué)的成本預(yù)測，能夠大大降低企業(yè)盲目發(fā)展的風(fēng)險，只有在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的發(fā)展才能夠有科學(xué)可控的進(jìn)一步?jīng)Q策優(yōu)勢。（二）對項目成本進(jìn)行決策所謂成本決策，就是要在充分搜集信息的基礎(chǔ)之上，結(jié)合實際情況，從多種成本方案中選擇最為科學(xué)、合適的一個方案。在決策時，應(yīng)當(dāng)選擇一個與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為匹配的方案，才能夠最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或者經(jīng)濟(jì)效益最大化。在決策過程中，企業(yè)必須理清可控因素與不可控因素，對費(fèi)用與成本進(jìn)行根本上的比較，以此來作出最優(yōu)化的選擇。成本決策是成本管理工作的核心內(nèi)容，成本管理的最終方法都由最終選擇的成本決策方案所決定。（三）對項目成本進(jìn)行核算所謂成本核算，就是對已經(jīng)發(fā)生的成本以準(zhǔn)確的金額進(jìn)行確認(rèn)與歸集，是一個非常重要但是又較為煩瑣的過程，成本核算是否準(zhǔn)確直接決定了成本管理能否取得成功。成本核算要求對所計量內(nèi)容進(jìn)行更為全面的記錄，并且要進(jìn)行準(zhǔn)確的歸集與分配。一個準(zhǔn)確的成本核算結(jié)果，能夠非常直接地體現(xiàn)成本管理的結(jié)果，使得各個管理參與部門都直觀地看到經(jīng)營結(jié)果，做到對盈虧心中有數(shù)。并且成本核算反饋出來的結(jié)果，能夠有效地對企業(yè)的經(jīng)營效率或者資金適用效率進(jìn)行調(diào)控，及時制止浪費(fèi)，從根本上改善成本管理的結(jié)果。（四）對項目成本進(jìn)行分析所謂成本分析，就是對成本要形成一種客觀的解析，即基于成本核算的結(jié)果來進(jìn)行一些比較、趨勢的分析，以此來評價其管理的效果。成本分析主要包括指標(biāo)達(dá)成度分析、實際成本責(zé)任與計劃成本責(zé)任的履職情況、歷史盈利水平變化等等。通過完善、科學(xué)合理的成本分析，能夠進(jìn)一步優(yōu)化成本管理的方案，實現(xiàn)成本管理與控制的動態(tài)、彈性優(yōu)化，最終推動建立最為科學(xué)的管理體系。（五）對項目成本履職的考核和獎勵 在項目階段性執(zhí)行過程中，需要及時地對成本履職的結(jié)果進(jìn)行考核與獎勵，即對實際完成的成本情況和計劃數(shù)進(jìn)行對比分析，考慮不可抗力等因素情況之外，管理能力對該偏差的影響因子，并最終對該種管理能力進(jìn)行考核與獎勵。具體表現(xiàn)為懲罰隨意浪費(fèi)、私自克扣的人員，獎勵工作積極性高管理能力強(qiáng)的人員等。三、建筑企業(yè)施工過程中成本控制與管理存在的問題（一）成本管理未做到全員管理和控制目前很多建筑企業(yè)雖然擁有較為完善的組織構(gòu)架，但是各個部門之間卻不能夠齊心協(xié)力，部門之間職責(zé)也并不明晰，即無法在成本管理上實現(xiàn)全員參與、全員管理。有時出現(xiàn)項目問題時，更是推諉扯皮，甚至有些干脆“事不關(guān)己，高高掛起”，造成較為嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)耗。在項目的實際施工過程中，更是出現(xiàn)了無序、耗時的工作銜接與溝通情況，沒有人能說得清楚項目的一些具體情況與需要解決的實際問題，最后往往變成流于形式的處理問題，造成進(jìn)一步的資源浪費(fèi)。單位上下對于項目成本的管理不夠重視，也疲于參與，最終導(dǎo)致管理只停留在“文字”層面，發(fā)揮不了應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。（二）成本管理制度不夠健全目前較多企業(yè)依然不夠重視“流程管理”“節(jié)點管理”，只有對制度設(shè)計中的各項流程與節(jié)點進(jìn)行把控，才是將內(nèi)控制度真正評價好并且落實好的關(guān)鍵。部分企業(yè)在制定具體的制度方針時，還是存在著一定的“裙帶關(guān)系”，甚至出現(xiàn)“紙面規(guī)定、看臉處理”，最終使得所有的考核與獎懲都不能夠與項目的真實運(yùn)營效率結(jié)合起來，損害了員工的工作積極性，產(chǎn)生疲于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)的惰性管理思維，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受阻。（三）不能形成有效的成本分析環(huán)節(jié) 目前很多建筑工程企業(yè)，對于成本的分析持“不情愿”態(tài)度。因為工程項目存在著一些隱秘的私立空間，嚴(yán)格的成本分析，必然會暴露、威脅到這部分隱利的獲益者。很多項目甚至為了使得成本分析不可行，而人為地混淆項目的實際成本歸集數(shù)據(jù)等。加之，工程項目一般施工的周期較長，成本核算基本不可能做到一日一結(jié)，最佳狀態(tài)就是做到月度、季度或者半年度核算。財務(wù)要等這些核算工作結(jié)束之后才能夠拿到最終的相關(guān)數(shù)據(jù)來編制財務(wù)報表所需數(shù)據(jù)。由于時間間隔較長，中間又涉及人員的輪換，可能最后編制出來的報表已經(jīng)無法還原最為真實準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，有關(guān)部分也無法提供一手資料來加以佐證，整個分析工作更是無從開展。（四）成本控制工作難以最終落實正是因為企業(yè)的所有決策都需要在基層加以落地，基層的執(zhí)行力度與效果，決定了成本管理能否實現(xiàn)其最終目標(biāo)。目前很多企業(yè)雖然有好的成本控制措施，也在通過各種途徑招引人才來制定相關(guān)的管理制度，但是苦于無法落實到基層，執(zhí)行力度不足，最終制度的推行是非常緩慢與低效的。而現(xiàn)實是，如果研究制定出來的成本管理制度無法落到實處，往往會進(jìn)一步加重管理的負(fù)擔(dān)，使得管理更為混亂，人員的工作壓力也更大，反而造成整個企業(yè)的額外損失。造成成本控制難以最終落實的根本原因，是責(zé)任的細(xì)化分工不夠明確，導(dǎo)致施工更是出現(xiàn)“真空”這種夸張的現(xiàn)象。四、改善相關(guān)問題的具體措施（一）樹立全員參與成本控制和管理的意識，明確職責(zé)分工 在目前競爭日益激烈的環(huán)境之下，想要更持久地盈利與生存，企業(yè)就必須樹立起科學(xué)的成本管理與控制的意識，要求企業(yè)自上而下、由內(nèi)而外地全員參與到具體的管控工作中來。主要表現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)鼓勵企業(yè)從工程項目的源頭抓起，首要的是轉(zhuǎn)變成本管理的意識理念，強(qiáng)化主動管理的思維。企業(yè)的全體員工務(wù)必要做到對項目進(jìn)度與情況的準(zhǔn)確把握，并時時互通有無，避免無效的反復(fù)溝通。強(qiáng)化各個流程階段的人員分工職責(zé)，規(guī)避成本管理“走過場”“形式化”，將管理指標(biāo)層層分解落實，向各個部門下發(fā)具體的成本管理目標(biāo)與范圍，針對性地制定各個部分、各個崗位人員的具體管理措施和方案，使得成本管控的理念深入到每一位員工的內(nèi)心。將“團(tuán)結(jié)合作，共同管理”的理念內(nèi)化于心、外化于行。利用全面完善的規(guī)章制度，將成本管理與企業(yè)的發(fā)展壯大戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，結(jié)合有效的考核與講評機(jī)制，來調(diào)動人工參與全員管理的積極性，為企業(yè)的壯大保駕護(hù)航。（二）進(jìn)一步完善成本控制管理的制度企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實地做好關(guān)于數(shù)據(jù)搜集、整理、處理的內(nèi)部制度，做好項目進(jìn)程管理、相關(guān)流程節(jié)點審批、報表審核的內(nèi)部制度。首先，成本管理最核心的基礎(chǔ)就是準(zhǔn)確、及時的成本數(shù)據(jù)。這就要求企業(yè)在內(nèi)部控制制度制定的過程中，必然要聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、預(yù)算管理部門、財務(wù)部門等多個參與成本管理的部門，來共同擬定需要的數(shù)據(jù)質(zhì)量與呈現(xiàn)形式，才能夠在內(nèi)部控制制度設(shè)計的過程中，從源頭把握住工作的要點。其次，項目的管理必須落實到各個流程的責(zé)任審批中去，例如票據(jù)是否真實、報價是否合理、合同是否偽造、采購報價是否真實、實際數(shù)量是否與計劃相符等等，通過流程的責(zé)任審批，來及時發(fā)現(xiàn)可能存在的錯誤與舞弊，以防疏漏。再次，成本管理制度的完善，還體現(xiàn)在工程項目發(fā)生變更時，如何及時地履行相關(guān)變更手續(xù)。例如，可在制度中詳細(xì)規(guī)定出來，項目變更應(yīng)當(dāng)事先由技術(shù)人員通知工程管理部門，通過集中召開會議討論重點并簽字表決的形式，來落實變更事項。在審批通過之后，進(jìn)一步由工程技術(shù)部門來設(shè)計最終的變更令，由成本管理部門根據(jù)變更后的指令來調(diào)整成本預(yù)算與決算。制度還應(yīng)規(guī)定所有的變更相關(guān)的流程、手續(xù)、資料等都應(yīng)整理歸檔，以備后查。（三）重視成本分析工作 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚了解成本管理能否發(fā)揮應(yīng)有的管理效益，最關(guān)鍵的就在于是否能夠做好成本分析。在事前成本分析階段，由于我國的建筑行業(yè)中，發(fā)包人往往是處于強(qiáng)勢地位的，所以會采取低價中標(biāo)的形式來獲取項目，在這種方式之下，極其容易出現(xiàn)的是施工單位往往在中標(biāo)的時候就是虧損的狀態(tài)，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入地研究標(biāo)書，準(zhǔn)確地預(yù)計技術(shù)上的可行性風(fēng)險的同時，對招標(biāo)人的資信能力還有資金的充裕度都做更為全面的了解。而在事中成本分析階段，利用各項成本核算的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析、對比、差異拆分等詳細(xì)的分析工作，明確各項成本變動或者異常的原因，是為進(jìn)一步的管理指明具體的方向。對于建筑企業(yè)而言，在數(shù)據(jù)的使用與分析過程中，最為關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是工程的進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計方法與結(jié)果、物料編碼的準(zhǔn)確性、領(lǐng)用與成本歸集方法的科學(xué)性等。在事后成本分析階段，應(yīng)當(dāng)在項目結(jié)束后，對預(yù)算成本的落實情況做一個總結(jié)匯報，將實際發(fā)生的成本與預(yù)算之間的差距拆解分析，明確哪些成本可以在新的項目中進(jìn)一步節(jié)省，明確是否有新的更具競爭力的采購供應(yīng)商合作單位等等，只有這樣，才能夠?qū)⒊杀痉治龅慕Y(jié)論運(yùn)用到新一輪的項目成本預(yù)算中去，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的進(jìn)一步提高。（四）建立成本目標(biāo)考核和激勵機(jī)制在任何的管理活動中，都必然涉及考核與激勵，只有有效的考核與激勵，才能夠促使管理的目標(biāo)在具體的執(zhí)行過程中落到實處?？己艘馕吨鴮T工的工作貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)、公平的評價，在該評價結(jié)果之上，獎勵高效率、高實現(xiàn)度的員工，以確保他們能夠持久地在工作中發(fā)揮積極的作用，懲罰“磨洋工”“私拿回扣”等員工，用扣減績效等嚴(yán)厲的措施處罰當(dāng)事人的同時對其他員工形成威懾。企業(yè)必須明白，科學(xué)的目標(biāo)考核必須建立在明確的分工與職責(zé)劃分的基礎(chǔ)之上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況并根據(jù)工作的具體特點來設(shè)置不同的崗位工作內(nèi)容，并形成制度在企業(yè)內(nèi)部公開發(fā)布，有效避免問題出現(xiàn)后各方推諉扯皮的情況。明確的職責(zé)分工為員工的績效考核工作提供了最為直觀的、客觀的依據(jù)，也更有利于提高各個組織部門的效率。在激勵機(jī)制中，企業(yè)要給員工廣闊的發(fā)展空間，讓他們看到自己的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略性成長的步調(diào)一致性，通過設(shè)計有效的激勵機(jī)制來規(guī)避員工的短線行為。有了考核與激勵機(jī)制的同時，應(yīng)該配套一定的監(jiān)管制度，通過交叉監(jiān)管、引入員工代表投票表決等形式來督促評價結(jié)果的客觀公正。只有加大監(jiān)管力度，狠抓嚴(yán)抓制度落實，才能夠確保相關(guān)制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。結(jié)語 對于建筑企業(yè)而言，成本管理工作點多面廣，牽扯的部門較多，在管理上更為復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真落實研究適合自身實際情況的成本管理與控制方案，將成本管理從粗管理做到細(xì)管理，才能夠最大限度降低工程施工過程中的不合理成本，為企業(yè)的利潤增長提供更大的空間。