基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略案例.

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1、基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略案例案例一原文標(biāo)題：基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇研究5.相關(guān)案例分析：聯(lián)想集團(tuán)成長(zhǎng)過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)選擇及調(diào)整5.1.案例描述企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要多個(gè)支撐條件。其中在不同的發(fā)展階段，根據(jù)階段成長(zhǎng)特點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)級(jí)管理體制，是保障持續(xù)發(fā)展的重要條件之一。作為國(guó)內(nèi)最大的從事計(jì)算機(jī)研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)十幾年的艱苦奮斗，發(fā)展成為了在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)在十幾年實(shí)踐過(guò)程中，進(jìn)行過(guò)三次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合。5.1

2、.1.由“平底快船”調(diào)整為“大船結(jié)構(gòu)”聯(lián)想成立初期，公司組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，其目標(biāo)是開(kāi)發(fā)出一種產(chǎn)品或服務(wù)以求得在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存。因此，開(kāi)始時(shí)主要是做貿(mào)易和服務(wù)以積累資金。后來(lái)是開(kāi)發(fā)聯(lián)想漢卡。針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小、資金匱乏，以及研制、生產(chǎn)聯(lián)想漢卡的需要，聯(lián)想采用非正規(guī)化和沒(méi)有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，即所謂的“平底快船”結(jié)構(gòu)，主要通過(guò)個(gè)人權(quán)威實(shí)行集權(quán)控制?？偨?jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，以維持組織的靈活性和快速?zèng)Q策的能力?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部、工程部、辦公室、財(cái)務(wù)室、業(yè)務(wù)部。其中業(yè)務(wù)部又包括宣傳培訓(xùn)、維修、門

3、市和技術(shù)實(shí)體。由當(dāng)時(shí)人員少、部門少，所以能夠保持彼此之間的溝通和信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)人也有能力和精力對(duì)為數(shù)不多的下級(jí)實(shí)行監(jiān)督和控制。實(shí)踐證明，這種組織結(jié)構(gòu)基本適應(yīng)了當(dāng)時(shí)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)成長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)大，高層領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要解決業(yè)務(wù)和技術(shù)問(wèn)題，而且需要處理大量的組織管理問(wèn)題。在這樣的背景下，聯(lián)想提出了旨在明確崗位責(zé)任和權(quán)力等級(jí)、使交流和溝通正式化、采用權(quán)力分工明確化的直線——職能制結(jié)構(gòu)——“大船結(jié)構(gòu)”模式，強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮、專業(yè)化分工”。組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：首先，集中

4、指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司設(shè)置一個(gè)決策系統(tǒng)，一套服務(wù)系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門；人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理；內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式?；谄髽I(yè)生命周期理論的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇研究其次，各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。公司按工作性質(zhì)劃分各專業(yè)部，任務(wù)明確，流水作業(yè)。第三，公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總裁室。第四，思想政治工作與獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的組織紀(jì)律結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)不僅適應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求多樣化程度不高、企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)以及集聚力量進(jìn)軍海外市場(chǎng)的需要，而且與其所處的發(fā)展階段相適應(yīng)。5.1.2.由“大船結(jié)構(gòu)”調(diào)

5、整為“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍的日益擴(kuò)展，1991年聯(lián)想制定了十年內(nèi)建成一個(gè)“宏基”的戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售收入到2000年達(dá)到5億美元。直線——職能制的“大船結(jié)構(gòu)”已難以適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的要求。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大船結(jié)構(gòu)決策速度慢、市場(chǎng)應(yīng)變能力差的弊端日益顯露；第二，大船結(jié)構(gòu)的研究開(kāi)發(fā)體制不能很好的貼近市場(chǎng)并按市場(chǎng)需求確定研究開(kāi)發(fā)方向；第三，由于高層管理者的能力和精力所限，繼續(xù)采取集權(quán)和職能結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；第四，集權(quán)管理在一定程度上束縛了下屬部門的積極性；同時(shí)也

6、不利于培養(yǎng)管理人才，特別是不利于中高層管理者的培養(yǎng)。為了適應(yīng)新的多樣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、人員增多、經(jīng)營(yíng)區(qū)域廣闊、市場(chǎng)變化迅速的問(wèn)題，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成多中心公司，全面實(shí)行從“大船結(jié)構(gòu)”向以事業(yè)部為基本組織形式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的新的管理體制——“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變。這次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變以1992年秋小型機(jī)事業(yè)部、漢字系統(tǒng)事業(yè)部試行事業(yè)部制為開(kāi)端，并以1994年微機(jī)事業(yè)部成立為標(biāo)志。公司原有的經(jīng)營(yíng)部門被按產(chǎn)品劃分為14個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)總部主

7、要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項(xiàng)目、主要經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行直接控制，其他的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都下放給事業(yè)部。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下，事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。公司通過(guò)設(shè)立銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、成立審計(jì)部等來(lái)健全人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等方面的制度，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行“目標(biāo)管理、過(guò)程監(jiān)控”。聯(lián)想集團(tuán)由直線——職能制向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變是聯(lián)想走向成熟的重要標(biāo)志?；谄髽I(yè)生命周期理論的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇研究5.1.3.中港業(yè)務(wù)整合成

8、為“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”20世紀(jì)90年代中期之后，聯(lián)想的生存與發(fā)展環(huán)境又發(fā)生了新的變化。第一，1995年，世界存儲(chǔ)器市場(chǎng)發(fā)生劇烈動(dòng)蕩，生產(chǎn)過(guò)剩，價(jià)格狂跌，由此引起香港聯(lián)想板卡價(jià)格驟降，加上倉(cāng)庫(kù)存貨量大，1995財(cái)年香港聯(lián)想虧損1.9億港元，股價(jià)由1.3港元跌為0.3港元，整個(gè)公司的市值由10億港幣跌成2.3億港幣。第二，北京聯(lián)想和香港聯(lián)想的業(yè)務(wù)格局是：香港有一個(gè)指揮中心，北京有一個(gè)指揮中心，財(cái)務(wù)是單獨(dú)核算的，指揮不是在一起的，形不成一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心。第三，聯(lián)想集