阿里巴巴企業(yè)文化管理案例

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1、“阿里味兒”在生長阿里巴巴企業(yè)文化管理案例2014-02-2201:23:25　來源:?中國經(jīng)營報(北京)本期案例問題單/如今已經(jīng)越來越難定義阿里巴巴了。14年前，它還只是由18個人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業(yè)態(tài)的“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經(jīng)擴(kuò)容到24000人。與此同時，阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創(chuàng)新”的文化標(biāo)簽也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場革命，甚至可以

2、說，處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一，沒有第二”的產(chǎn)業(yè)，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創(chuàng)新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”不過知易行難，很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具？而企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過程中，如何保證企業(yè)文化的向心力？文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配？請看本期案例——1文化為王：主張開放與分享2013年9

3、月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級亮相。臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據(jù)盧洋回憶，無線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現(xiàn)實(shí)的，因此當(dāng)時的策略就是從各個子公司快速抽調(diào)，結(jié)果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業(yè)務(wù)部門集結(jié)完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個人意愿?！叭绻麄€公司的文化是純業(yè)績導(dǎo)向的話，那么山頭主義的事情就很容易發(fā)

4、生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實(shí)現(xiàn)的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業(yè)務(wù)才能迅速成行，否則集團(tuán)業(yè)務(wù)越復(fù)雜，內(nèi)部協(xié)同性就越難以實(shí)現(xiàn)。accountmanagercreditadministration,andaccordingtocallofdutytoperformvariousspecialloanmanagementresponsibilities.Total,line(jurisdiction)withintheDepartmentofriskmanagementsh

5、ouldtakeresponsibilityforitsagencies,MarketingManagementDepartmentcreditmanagementfunctionsofthesupervisionandinspectionwork.Aftertheloanorigination,accountmanager,throughanalysisofaccountverification文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強(qiáng)調(diào)“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，

6、阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進(jìn)來之后對組織的破壞力也就更大”。其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿

7、里巴巴對轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前都是部門主管點(diǎn)頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行?！斑@個制度并不難想到，但是真正在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施就很困難，如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協(xié)于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?！北R洋說。也正因此，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在多個行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。據(jù)盧洋透露，阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來的企業(yè)形態(tài)，這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式，而得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開放和分享的企業(yè)文化?！斑@是永遠(yuǎn)不會變的，其他的都是方式方法、

8、戰(zhàn)術(shù)層面的東西，后者是需要不斷創(chuàng)新的，但是文化的根是固定的?！?即使是毒草，也讓他長在陽光下不過“強(qiáng)大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實(shí)，也就是通過各種形式設(shè)置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。“阿里味兒”就是阿里巴巴強(qiáng)