如何避免績效管理中的誤區(qū).doc

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1、如何避免績效管理中的誤區(qū)企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必須考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層鷓單方面的推行很難達到理想的效果。在舴過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時毒，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖菱擊作好準備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同┩時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然矛在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒袱有幾人。管理者一直在擔當救火隊隊長的笑角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己憑沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的薇戰(zhàn)略。以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領導，在經(jīng)營過程中面對的最頭疼鈁問題之一，這同時也解釋了人力資源管

2、理蛩近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。人力資源蠲管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓、釕解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制跨定等等。當中的績效管理則是目前企業(yè)領畚導最關(guān)心的事情。績效管理的主要理念績效管理的目的并不是純粹為了進行對個鷗人績效的評估而設計的，它更深層的目的8/8可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引晡導企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部⒀門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標蒼邁進。因此，在設計績效管理體系的時候癤，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行鲼為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)構(gòu)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影響。集另外，在設計績效管理體

3、系的時候，流睥程中主要控制點的考核也必須同時考慮。罕因為在作業(yè)的過程當中，如果只顧著結(jié)果喀的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利堝于企業(yè)長遠的發(fā)展。簡單地舉個例子。境五年前國內(nèi)汽車消費市場的發(fā)展并沒有今ギ天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說欷是極度有限。假如一家汽車制造公司在當州時所考核的只是簡單的銷售收入，那可以蹩肯定地說，情況是相當令人滿意的。不過葚，當時的消費者很可能對汽車的性能、外┳形以至售后服務等方面均有抱怨，只是礙苯于可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨骯著中國汽車市場的開放，從品牌到品種到血型號，消費者的選擇劇增，當時的忠實客縑戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。由此可見，缺乏集

4、成化的績效管理體系絕宄對不能發(fā)揮它應有的作用。在績效管理鋏體系中，關(guān)鍵績效指標的運用相當普遍。謾8/8主要的原因是取其容易理解，客觀并可量畎化的特點。事實上，關(guān)鍵績效指標的制定仆，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)鐸，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標的過程外，決定關(guān)鍵繪績效指標是否可以采用，還要經(jīng)過一系列ɡ的測試，以確保關(guān)鍵指標的客觀性、相互蹭的兼容性、可以量化等特性。上述所提菰及的測試主要有3個：指標的特性測試成颮本，質(zhì)量和時間的平衡測試指標相互關(guān)系輞測試。指標的特性測試主要針對以下八甸個方面：*指標是否容易理解*被考︱核者是否對于該指標所考核的方面具有相※當?shù)目刂?/p>

5、能力*指標是否可以實施*舛指標所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是緬否可信*指標所考核的內(nèi)容是否可以衡瞿量*指標所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取*指標所考核的內(nèi)柞容是否與戰(zhàn)略目標一致*指標所考核的帔內(nèi)容是否與整個指標體系一致8/8CQT的決平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標體系在成本、質(zhì)量和時間三方面的平啪衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。相互關(guān)系是最后一個測試，主要是確保指標ァ之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何汶負關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標做出適當闋的調(diào)整。舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標，在一施般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正孤比的；但

6、作為關(guān)鍵績效指標，銷售收入是肛越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關(guān)系的。把這兩個指標放在槿一起，會對銷售人員造成混淆――努力跑蒺銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。薈假如把銷售費用指標調(diào)整成為銷售費用與蘞銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會椴變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷孕售費用的同時，亦可確保指標之間不會相锫互矛盾?？冃Ч芾眢w系與全面預算目鑾前，有大部分的管理者對全面預算的概念狼僅僅止于財務預算，同時亦以為財務預算銷的制定是財務部的工作。實際上，整個經(jīng)占營戰(zhàn)略與計劃均會體現(xiàn)在財務預算上。財ㄩ務預算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平雒的預測，它應包含銷售收入預算，從而產(chǎn)晁

7、生的費用與成本預算，需要配套的固定資咩8/8產(chǎn)采購預算、人力資源管理中的工資預算搬及人數(shù)預算等內(nèi)容。如果光有預算的制揉定，而缺乏預算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作華就會跟預算脫軌，預算就變成一套放在書李架上的美麗文件。事實上，績效管理體系鬈的執(zhí)行是可以有效地對預算進行監(jiān)控，因э為績效管理體系中目標值的來源大部分是逮取自預算中的數(shù)字。由此可見，績效管理糅體系與預算關(guān)系的密切程度。由于上述〓原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必錒需有