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《我們共同的回憶比我們未來的路還要長》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、我們共同的回憶比我們未來的路還要長——談股東文化的建設(shè)股東文化這個詞，我以為我的提法是比較早的。剛才上網(wǎng)搜了一下，發(fā)現(xiàn)馮侖在2008年3月17日提出了個萬通“新股東文化”九條，細看了一下，覺得他提出的可能是適應(yīng)上市公司眾多股東的，跟我想的不一樣。我強調(diào)的是另一種：即創(chuàng)業(yè)期間的股東文化建設(shè)。創(chuàng)業(yè)時期的股東有什么特點呢？梁山聚義是個典型，我們創(chuàng)業(yè)初期基本完全與土匪上山的情形重合。第一是有人但沒錢，大家都沒錢，除了留下養(yǎng)老婆孩子的錢之外，所有的錢都拿出來了，對于創(chuàng)業(yè)所需的資金可能也是杯水車薪，也就是說只能拿命可以換錢；土匪是沒槍沒彈，槍炮是靠搶出來的，地盤
2、是靠打下來的。第二是憑義氣，憑理想，聚攏在一起，沒有成熟理性的思考，想到我們將來干什么，能干成什么，結(jié)果呢，往往是最后成功的項目可能跟本就不是那個最初想賺錢的項目，只是隨著市場條件被逼出來的；而土匪也往往從這個山頭被趕到那個山頭，最終不知道在哪個山頭盤踞下來。第三是入伙人都有些本領(lǐng)，沒本事是入不了伙的，要么在管理上，要么是組織上，要么是市場上，要么是在技術(shù)上，總有超人之處，這樣的人才會有信心上山入伙，也只有持有一定的能耐才能在山頭上謀一把交椅坐下，要不然你就成不了合伙創(chuàng)業(yè)人。第四是有老大，群龍無首既上不了山，也結(jié)不成派，這是必要條件。第五是大塊分金大
3、腕吃肉的分配方式，因為大家心里面對未來的預(yù)期都沒有底，心里都想著只要能活著、能成事就行，利益的事以后再說，甚至于土匪頭子經(jīng)常有在攻城掠地之前放下話來：誰先攻下，俺的女人就跟誰睡！激勵方式非常簡單化。第五是遲早要有個組織變革，這個組織變革就是指在創(chuàng)業(yè)成功之后，要有個利益的劃分，要有個組織的變革，對于土匪來講就是座次的安排。組織變革對于創(chuàng)業(yè)成功之后是最大的挑戰(zhàn)。為什么這么講呢？土匪做大之后，有了地盤，有了女人，有了金錢、有了人馬，甚至有了政權(quán)，這時候利益比較清晰了，個人的能力也得到了鍛煉，比如發(fā)展思路不一樣、能力有高下、貢獻有大小等等，必然對原來的大塊分
4、金大塊吃肉的分配方式不一定滿意，這時候一定會出現(xiàn)個組織變革問題。組織變革一般是三個結(jié)局：一是分配不均或理想不一致，把老大殺了，如林沖殺王倫，毛澤東殺袁文才、王左，這在當代就要表現(xiàn)在把某某人“送進去”了；二是老大很強勢，殺不成，就搞內(nèi)訌，如太平天國，相互之間殺戮，這在當代表現(xiàn)有互相拆臺，設(shè)陷阱，消極怠工不負責任，我得不到你也得不成的心態(tài)；第三是散伙，各拉一攤，各占一個山頭，相互之間保持個禮貌與照應(yīng)，這個結(jié)果看似不錯，但是一是會出現(xiàn)越做越小，另一個是又會重新出現(xiàn)下一個組織變革的問題，結(jié)果是一個——“鳥獸散”，這是土匪的共同結(jié)局。但這個結(jié)果哪一個是創(chuàng)業(yè)初期
5、兄弟們愿意看到的呢，我想都不是想要的結(jié)果。所以，在創(chuàng)業(yè)成功之后的組織變革事關(guān)生死，尤其重要，是一點也不夸張的。組織變革成功的重中之重是關(guān)于股東文化的建設(shè)，股東文化的建設(shè)決定組織變革的成敗。組織變革的重要內(nèi)容就是利益的劃分。創(chuàng)業(yè)成功之后，創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的是什么呢？我想不是錢的多少，絕不是，多一百萬少一千萬對于真正成事的人來講不算個什么。創(chuàng)業(yè)者關(guān)系的第一位應(yīng)是個人價值是否實現(xiàn)，特別是得到創(chuàng)業(yè)團隊的肯定，比如，個人的利益占多少，數(shù)字不是問題，比例是問題，因為比例代表的是他個人的貢獻是不是得到相當?shù)目隙?。這是個心理問題，是個認識問題，而絕非金錢數(shù)字化了的。創(chuàng)業(yè)
6、期間不同于成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者不同于打工，他要在一無資金二無管理的情況下打拼，要花比別人多幾倍的時間、付出更大的心血、用個人的信用借遍所有親戚朋友的錢、犧牲家庭團聚的時間和幸福、甚至搞挎了自己的身體。這一些能是金錢的多少能計算的嗎？不是，好多時候，創(chuàng)業(yè)者甚至就是追求得到一句話，像秋菊打官司一樣！可見這是個精神層面的問題。所以，組織變革之前，首先要把股東文化建設(shè)放在前面，這樣才能順利地完成創(chuàng)業(yè)期間組織的變革，才能實現(xiàn)從土匪到官兵的艱苦的轉(zhuǎn)變。股東文化與企業(yè)文化有什么區(qū)別與聯(lián)系呢？企業(yè)文化是大家都熟悉的，上世紀80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·
7、迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業(yè)管理研究中積累了豐富的資料。他們指出杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業(yè)文化——這一非技術(shù)、非經(jīng)濟的因素，導致了這些決策的產(chǎn)生、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。股東文化大的來講可以是企業(yè)文化的一部分，小的來講有其獨特性。我講的股東文化是狹義的。股東文化是公司股東之間共
8、同遵守、約定成俗、天然默契的非書面的行為規(guī)范，并通過各種儀式和習俗，來建立股東之間的契約與非契約關(guān)系，完善公
