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1、飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)線上線下共發(fā)展過去的2015年，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)完成了一系列的戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的拓展。同樣在2015年，綜合類電商大佬加大了對傳統(tǒng)零售業(yè)的布局，阿里并購蘇寧，京東入股永輝，業(yè)內(nèi)認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的最后一塊堡壘也被攻陷了。不過，也有聲音認(rèn)為，實體零售業(yè)表現(xiàn)出來的利潤與業(yè)績下滑，以及關(guān)店潮等，電商沖擊的與實體店自身的問題，都或多或少存在。電商的沖擊，顯而易見，但是實體店自身存在的問題，卻鮮有明確答案。無論如何，大賣場領(lǐng)域整體受到影響，毋庸置疑，不過，究竟是電商沖擊的原因大一些，還是實體店本身的原因多一些，值得探討。以上問題，一定意義上，飛牛網(wǎng)CEO兼大潤發(fā)中國董事長黃明端
2、，更有發(fā)言權(quán)。大潤發(fā)飛牛網(wǎng)宣傳LOGO 差異化造就強大競爭力導(dǎo)讀：從2009年來，大潤發(fā)連續(xù)7年持續(xù)領(lǐng)先中國外資零售第一名;2013年開始，大潤發(fā)上線旗下B2C電商業(yè)務(wù)飛牛網(wǎng)。2015年3月開始，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)在全國陸續(xù)上線網(wǎng)購服務(wù)，這是大潤發(fā)飛牛網(wǎng)背靠實體店大潤發(fā)所具有的獨家優(yōu)勢。有別于阿里依托順豐-三通一達的C2C倉配模式，京東自建倉+物流的B2C模式，大潤發(fā)不必遵循行業(yè)已有的模式，而架構(gòu)現(xiàn)有的大潤發(fā)實體門店，走出從華東到全國的第三種電商模式——大潤發(fā)+飛牛網(wǎng)的O2O模式。2015年年底，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)被中國互聯(lián)網(wǎng)研究中心評選為中國電商十大網(wǎng)站。發(fā)展速度之快，超出行業(yè)平均速率。
3、黃明端認(rèn)為，兩方面應(yīng)該都有，第一，是電商的分流效應(yīng)還是非常明顯，主要體現(xiàn)為線上購物的便利性，比如很多上班族，因為職業(yè)的關(guān)系，根本沒有時間逛實體門店。而線上商城的商品豐富性，也是吸引了一大批顧客轉(zhuǎn)移網(wǎng)購。而現(xiàn)在智能手機這么普及，移動互聯(lián)網(wǎng)這么方便，加速了這種分流的速度。如果實體門店還沒有什么調(diào)整和改變，被分流掉是必然的。當(dāng)然，這里面各家情況還是有些不同。第二，是實體門店調(diào)整轉(zhuǎn)型的不夠快。比如，從普遍的關(guān)店來看，代表了自身競爭力的不夠。競爭力不夠，既有可能是電商的沖擊，也可能是實體門店之間的競爭。那些沒有特色、沒有競爭力的實體門店，是最容易受到?jīng)_擊。所以，那些有競爭力，有特色的實體門
4、店，就不一定受到影響，很多實體店做的還可以。這種競爭力，具體來說，包含了商品的競爭力、價格的競爭力、服務(wù)的競爭力。國外一些有特色的會員店，很多方面是非常獨特的，比較能吸引到一部分客層。不會因為同質(zhì)性太高，顧客被分流、被轉(zhuǎn)移。大潤發(fā)這幾年也在不斷調(diào)整、提升自身的特色。讓我們的商品更加有獨特性，服務(wù)體驗有便利性，提升更明顯的差異化。比如，我們賣場內(nèi)的生鮮區(qū)在擴大，方便很多沖著生鮮來的顧客。同時，我們的母嬰商品也在調(diào)整?，F(xiàn)在二胎開放以后，母嬰品的需求肯定有一定的加強，這些我們都在調(diào)整。另外，我們商店街里的餐飲部分也在擴大，讓顧客找到來我們門店來的理由。畢竟不是所有網(wǎng)購的人也都一定要叫外
5、賣的，他們也是有到店消費的需要。還有一些休閑娛樂的功能，也要在實體店加強，這點，就是電商不能提供的服務(wù)。從會員制度中找競爭特色導(dǎo)讀：放眼全球，超市大賣場比較有特色的，可能首推美國Costco(好市多)。作為全球第一家連鎖會員制倉儲量販店，Costco獨特的會員制，以及獨特而小而精的商品結(jié)構(gòu)，成為眾多大賣場中特色較為鮮明。而在國內(nèi)實體大賣場，具有會員制特色的，也是首推大潤發(fā)及飛牛網(wǎng)。據(jù)公開報道，大潤發(fā)目前全國340家門店，已累積3000多萬線下會員。而大潤發(fā)飛牛網(wǎng)2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已經(jīng)累積50萬名合伙人會員。會員制度的創(chuàng)新，合伙人制度的誕生，一定程度
6、會上，可以看成是大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)在未來的競爭力基石。穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的會員，是任何零售業(yè)和電商夢寐以求的寶貴資源。黃明端認(rèn)為，美國Costco就是有差異化特色，基本上能夠跟其競爭的很少，包括與電商的競爭，也不會受到影響。Costco的會員制是收費的，這樣他們的商品售價賣到非常便宜。但是如果會員一年在Costco消費不是很多的話，那就很不劃算。而且Costco還有一個特性，他們的商品大概只有4,500個SKU而已，采取的是集中式品項攻打，每一個品類就一兩個品項，顧客到Costco雖然沒有太多選擇，但Costco已經(jīng)幫顧客選擇好了，Costco也是集中式的采購量跟供應(yīng)商談判。另外，Costc
7、o開發(fā)自己的品牌，所以獨特性很強，價格特性很強，Costco與其他大賣場非常不一樣的。因為Costco的差異化特點太不一樣，建立在會員制和獨特商品目錄上的Costco，已經(jīng)可以避開零售業(yè)的價格戰(zhàn)，具有很好的品牌信賴度。同理，大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)的會員制，也是有自己獨特特色的。我們的合伙人制度跟Costco又不一樣，我們的合伙人制度，嚴(yán)格上是對導(dǎo)流的最大補充。成立大潤發(fā)飛牛網(wǎng)以來，我們花掉很多錢到廣告投放，后來我們覺得，與其把錢投給廣告商，不如作為購物返傭福利給到我們的忠誠會員顧客，讓我
