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《商業(yè)模式的創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型成敗的關鍵》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在應用文檔-天天文庫。
1、商業(yè)模式的創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型成敗的關鍵 中國經(jīng)濟進入新常態(tài),即GDP增長將長期保持大約7%左右,以及大量產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過剩等固疾.雪上加霜的是互聯(lián)X焦慮癥--鋪天蓋地而來的BAT(百度阿里騰訊)威脅、互聯(lián)X思維互聯(lián)X金融的喧囂,攪得傳統(tǒng)企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)都感覺轉(zhuǎn)型不行、不轉(zhuǎn)型更不行!出路何在? 大中小企業(yè)有不同的轉(zhuǎn)型背景壓力.大型央企國企受中央政府調(diào)控影響,不再如過去那樣無限制從銀行貸款,要失去壟斷特權與民營企業(yè)公平競爭,要允許民營資本進入曾經(jīng)國企一家獨大的產(chǎn)業(yè)等等.許多央企老總還沒有做好市場競爭的腦筋轉(zhuǎn)彎.廣
2、大民企本來就由于經(jīng)濟下滑而舉步維艱,中央政府的扶持政策要假以時日才能慢慢惠及,眼前的資金困難、成本高、市場萎縮卻已逼它們到了生存懸崖邊緣.這是筆者親身感受到的真實狀況,沒有危言聳聽. 如何轉(zhuǎn)型?企業(yè)家應該依照政府新產(chǎn)業(yè)指導的方向去轉(zhuǎn)嗎?新產(chǎn)業(yè)方向固然很美,但小心點兒,不少企業(yè)由于不具備該項新產(chǎn)業(yè)的資源積累而盲目轉(zhuǎn)型,死得很慘.那么,企業(yè)家可以東一招兒西一招兒地撞大運嗎? 如今早已不是20年前點子大王一招兒幫企業(yè)營銷大勝的時代了!盲目去試會使企業(yè)更快的失去時間和流失寶貴地資金積累,死得更快. 談
3、到轉(zhuǎn)型,人們不難發(fā)現(xiàn)它是由內(nèi)因和外因構成的:內(nèi)因即企業(yè)多年來積累的資源和資產(chǎn);外因即中國國內(nèi)和國際經(jīng)濟環(huán)境、資源變化和產(chǎn)業(yè)趨勢變化等.事實上,一位企業(yè)家如果能很好地理解和調(diào)配內(nèi)因外因的資源變化,就能達到很好的轉(zhuǎn)型勝算. 資源的調(diào)配正是筆者在過去多次強調(diào)過的商業(yè)模式的精髓.原來如此,轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式的創(chuàng)新有不解之緣. 商業(yè)模式的實質(zhì)是什么盈利模式=商業(yè)模式?NO!一個企業(yè)的盈利模式往往是指眼前的比較近期和短期內(nèi)如何掙錢,產(chǎn)生現(xiàn)金流,商業(yè)模式關注如何長期掙錢.例如,人們發(fā)現(xiàn)一個地點出現(xiàn)了一家餐館很掙錢
4、,于是也模仿到那里開餐館,往往也有每日流水進賬.這是盈利模式,但是你不能靠模仿他人來長期掙錢. 經(jīng)營模式=商業(yè)模式?NO!經(jīng)營模式是指一個企業(yè)做的業(yè)務,例如餐館就是進料、做飯、賣飯.誰做餐館都是這些事務,但是人家做餐館很火、你做得很冷清,為何差別這么大?這說明經(jīng)營模式是表面的東西,而商業(yè)模式是深層的邏輯,深層的邏輯給你核心競爭力. 企業(yè)戰(zhàn)略=商業(yè)模式?NO!企業(yè)家都上過EMBA總裁班的企業(yè)戰(zhàn)略課,這些課程講比較寬泛比較高端的大海航行方向路線之類,它不特別強調(diào)很俗的現(xiàn)金流一類問題,而商業(yè)模式必須涉
5、及設計現(xiàn)金流問題.空泛的戰(zhàn)略不能讓企業(yè)活下來. 總而言之,商業(yè)模式要解決企業(yè)長期深層次的掙錢邏輯,它使企業(yè)具備了核心競爭力. 獨特的資源交易--商業(yè)模式定義筆者曾給出過商業(yè)模式的定義: 獨特的資源交易.這個定義抓住了商業(yè)模式的本質(zhì),而且易于操作.幫助企業(yè)家一步一步地打造創(chuàng)新型的商業(yè)模式,實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型. 案例:2008年北京奧組委需要無償使用200輛電瓶車,起初廠家都不響應,陷入僵局.后來的朋友G君提出并實施了下列方案: 第一步:G君聲稱可以解決200輛電瓶車無償使用,獲得了北京奧組委授權.
6、 第二步:依靠奧組委授權發(fā)布購車消息,承諾六折批發(fā)價、其中兩折預付款,其余四折奧運會結束后一個月內(nèi)付清. 第三步:電瓶車廠家得知授權(公信力)、認為付款條件可行、眾多廠家投標,送車. 第四步:G君支付廠家兩成預付款,合同開始生效執(zhí)行,奧組委開始用車. 第五步:奧運會接近尾聲時,到北交所聯(lián)系拍賣,北交所答復可以拍出六成以上. 第六步:奧運會結束,進行拍賣.部分廠家請求贖回自家電瓶車,作為公司奧運品牌宣傳.其余電瓶車在拍賣之后,廠家獲得G君總計六折付款. 第七步:數(shù)月后,G君從部分廠家支付的
7、高價贖回款,其余電瓶車在北交所超過六成拍賣溢價獲得收益40萬結賬. 皆大歡喜的結局. G君提供的方案,其實是設計了一個商業(yè)模式:即利用北京奧運會獨特資源、利用北交所的金融杠桿,完成了一個原先不可能實現(xiàn)的項目(missionimpossible). 從上頁表可以看出,每一個資源方的回報都依賴于其它資源方的付出,這就是資源的交易.任何一個交易失敗,都將導致無法實現(xiàn)圓滿閉環(huán),商業(yè)模式就無法達成.例如: 如果廠家不接受六成回款條件,而要求八成,將導致北交所拍賣流產(chǎn),則廠家無法拿到回款,北交所無法拿到
8、交易傭金,G君白扔了二成預付款,各資源方誰也沒能圓滿閉環(huán),結果可能是一場財務糾紛,被遺棄的一批舊電瓶車沒地方堆放,也損害了奧運品牌.從這個案例的流程圖,可以清楚地看出,G君設計的這個商業(yè)模式=獨特的資源交易. 獨特導致創(chuàng)新讀者必須注意這獨特二字,正因為獨特(unique),才有了創(chuàng)新. 筆者在EMBA總裁班上反復向?qū)W員強調(diào),獨特、獨特、還是獨特!請看,北京奧運會這個資源是空前絕后的獨特資源,中國沒有自己主辦奧運會,而從今以后所舉辦的中國內(nèi)地全運會、南京青奧會、上海
