企業(yè)財務(wù)規(guī)劃管理方法探討

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1、企業(yè)財務(wù)規(guī)劃管理方法探討企業(yè)財務(wù)管理也有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型，建設(shè)一支是有戰(zhàn)略規(guī)劃意識的財務(wù)管理團隊，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展財務(wù)管理工作，并通過健全財務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享。“十二五”期間,由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變更、企業(yè)過程重組、資源整合等,無疑給企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式帶來了巨大沖擊。顯然易見,被動參與企業(yè)運作的財務(wù)管理模式已不足以服務(wù)于今天需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型,建設(shè)一支具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識的財務(wù)管理團隊,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展財務(wù)管理工作,并通過健全財務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享,助推企業(yè)保持并增強核心競爭力,以適應(yīng)國內(nèi)外競爭環(huán)境

2、。以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂盡管目前財務(wù)管理已然不是單純的財務(wù)核算、歷史財務(wù)數(shù)據(jù)分析,而財務(wù)管理人員也已成為高級管理層的一部分,但基于既定戰(zhàn)略目標展開的運營,若在執(zhí)行過程乃至項目全部完成后才被財務(wù)管理工具偵測出存在重大錯誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖,將導(dǎo)致資源嚴重浪費,而充當(dāng)“救火隊”角色的財務(wù)管理工作也只能為解決特定問題所推動,不能徹底清除阻礙企業(yè)長期發(fā)展的絆腳石。因此,企業(yè)財務(wù)管理的起跑線應(yīng)設(shè)定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)、非財務(wù)信息的綜合分析,結(jié)合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設(shè)定愿景、轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略目標出謀劃策,從整體上把

3、握企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具體執(zhí)行計劃時提供財務(wù)信息支持,化事件推動型消極管理為戰(zhàn)略拉動型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財務(wù)可行性。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向夯實日常經(jīng)營戰(zhàn)略目標和具體執(zhí)行方案一旦確定,如何在基層得以高效實施便是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重心是推動二、三產(chǎn)業(yè)的有機融合,這必然導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)企業(yè)調(diào)整其固有組織架構(gòu)、通過兼并重組、專業(yè)技術(shù)服務(wù)外包等形式實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；同時,也將調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),通過投入大量研發(fā)資金支持技術(shù)創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才,并更注重以客戶為導(dǎo)向開展日常經(jīng)營活動。這些都對企業(yè)財務(wù)活動向精

4、細化管理轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)。(一)加強全面預(yù)算管理。由于之前曾參與制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標,財務(wù)管理人員對企業(yè)目前擁有的財務(wù)、非財務(wù)資源以及面臨的競爭環(huán)境已有一定的了解,在未來一段時間內(nèi)合理利用資源并提供有關(guān)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量方面的預(yù)測,有助于企業(yè)達到既定目標利潤。當(dāng)然,這取決于企業(yè)是否能合理分權(quán),以鼓勵企業(yè)全過程、全方位、全員參與預(yù)算管理,以及是否能將全員業(yè)績考評體系與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有效關(guān)聯(lián)。這一工作要求財務(wù)管理人員把握最終預(yù)算設(shè)定的環(huán)節(jié),不僅要具備相關(guān)財務(wù)知識,還應(yīng)注重提高自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,既能協(xié)調(diào)部門間的利益沖突,又能把握全局,解決短期盈利目標和長

5、期戰(zhàn)略目標間的矛盾。同時,執(zhí)行預(yù)算、獲取反饋意見并及時修正預(yù)算存在的問題,還有賴于財務(wù)管理人員在全過程中的實時監(jiān)控,因此,企業(yè)內(nèi)部控制制度是否完善、風(fēng)險控制及預(yù)警工作是否到位,在一定程度上決定了預(yù)算能否落到實處抑或只是“空中樓閣”。如前文所述,企業(yè)轉(zhuǎn)型可能帶來內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整,中小型企業(yè)多以扁平型管理為主、大型企業(yè)則更青睞于垂直型管理,不管以哪種組織形式存在,全面預(yù)算管理的實行都需要一定程度的分權(quán),此時企業(yè)如何把握“分”的度就顯得尤為重要。權(quán)力過于集中當(dāng)然不利于提高員工積極性,但權(quán)力過于分散也會導(dǎo)致效率低下：企業(yè)若一味追求分權(quán)所帶來的激勵及其職責(zé)分明,卻因

6、基層各司其職、矛盾難以迅速調(diào)和,往往事倍功半。因此,管理權(quán)力過于分散的企業(yè),在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期不妨同時考慮管理,尤其是財務(wù)管理活動的適當(dāng)集權(quán),以提高工作效率和效果。(二)全過程資源整合。財務(wù)管理是對企業(yè)全過程財務(wù)活動的管理,不僅涉及所有財務(wù)資源,還包括非財務(wù)資源的運用。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè),現(xiàn)有資源可能不適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略發(fā)展需要,或者原有資源分散、無法發(fā)揮最大效用,這便需要財務(wù)管理人員懂得如何從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),通過相關(guān)財務(wù)決策的制訂督促企業(yè)及時整合所有資源為戰(zhàn)略目標服務(wù)。如企業(yè)借助資本成本的比較來選擇合適的資本結(jié)構(gòu)、借助投資回報的估算來選擇有利可圖的投資項目、

7、借助各種營運指標和非財務(wù)指標的綜合分析來確定有效的運營方案等,通過掌控資金的整體流向及時間上的分配,適時將資源導(dǎo)向最符合企業(yè)長期發(fā)展的領(lǐng)域。人才儲備也是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵。盡管人力資源管理并非財務(wù)管理人員的主要職責(zé),但如何設(shè)置有競爭優(yōu)勢的職員激勵及業(yè)績考評體系,以吸引、激勵并保留企業(yè)發(fā)展的急需人才,或直接從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)有能力的員工,都需要財務(wù)部門與人事部門共同決策。因此,財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也意味著財務(wù)人員需要具備更廣泛的團隊協(xié)作意識,通過合理設(shè)置業(yè)績考評體系,協(xié)助企業(yè)其他部門完成人力資源的溝通、培訓(xùn)與整合,為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展輸送高素質(zhì)人才。(三)保留價值增值

8、項目。如前文所述,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還可能導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或運