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《施工企業(yè)成本管理的幾點思考 》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在應用文檔-天天文庫。
1、施工企業(yè)成本管理的幾點思考如何有效降低成本?根據我們企業(yè)多年的實踐,推行工程項目責任成本管理是一個行之有效的方法。因為從根本上看,任何企業(yè)創(chuàng)辦的最直接目的就是盈利,而對于施工企業(yè)來講,從工程承攬,施工組織,生產要素配置,安全質量進度控制,材料、機械設備、勞務管理到變更索賠補差、竣工清算等工程項目管理的每一個環(huán)節(jié)都牽涉效益的好壞、都涉及成本的大小,因此,施工企業(yè)必須緊緊抓住工程項目這個成本控制的源頭。首先,要建立“一個體系”。在項目開工前或每一單項工程開工前,必須對工程管理和成本管理的各項工作以崗位責任
2、制的形式,建立起責任控制體系。這個體系的建立主要從四個方面入手,一是明確責任主體,即具體的責任機構或責任人。二是明確各責任主體的責任范圍,包括業(yè)務工作范圍和成本控制范圍。由項目長直接控制的成本納入項目長控制中心,凡不能由項目長直接控制的成本,必須落實到具體的責任中心。三是明確責任目標,對各責任主體的成本控制范圍予以量化,確定責任成本最高限額。四是明確獎罰措施,制定考核兌現(xiàn)辦法和標準,將責任履行情況與責任主體的收入掛鉤。由于施工過程的情況千變萬化,因此要求項目長要根據變化及時調整責任體系。為了提高責任體
3、系的透明度和有效性,要規(guī)定責任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來,確保責任體系切合實際,起到駕馭項目責任成本全過程的作用。其次,要落實“六項制度”。1.落實施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的核心作用,把施工方案的科學優(yōu)化作為控制項目投入的重點。把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤,是這項制度的核心。根據誰優(yōu)化、誰受益的原則,理順工程公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系。方案預控是成本管理的靈魂,其中的施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置等無一不對論文
4、格式項目成本產生著巨大的影響,不把握住這個重點,責任成本管理就會事倍功半,甚至徒勞無功。通過量化方案預控的成效,把各級總工程師優(yōu)化方案節(jié)余的成本同各級的經濟利益分配掛起鉤來,即工程公司優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成上交款,項目部優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成項目長基金,各責任中心優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成責任利潤,最大限度地調動廣大技術干部參與成本控制的積極性。2.落實工程數量的逐級控制制度。通過對工程數量的逐級控制,將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量相關聯(lián),防止效益從計量過程中流失。建立工程數量控制制度的目的主要是為
5、了堵塞漏洞。在對勞務隊的驗工計價中,因為價格的高低有橫向的比較,往往比較敏感,相對好控制;而工程量因受施工方案、施工工藝的制約很難以設計數量核對勞務隊計價數量,尤其是臨時工程,只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認,事后無據可查,效益通常就是在計量的過程中不知不覺流失的。3.落實要建立各級總工程師嚴控工程數量的管理制度。一是工程公司和項目部編制責任預算,所依據的工程量必須分別經工程公司和項目部兩級總工程師簽認,各級總工審核節(jié)余的數量與各級經濟利益掛鉤,即工程公司總工程師審核節(jié)余的數量組成上交公司費用,項目總工審核
6、節(jié)余的數量組成項目長基金。二是強制性要求計價數量不得超過責任預算數量,嚴格控制勞務隊計日工等計價數量。三是逐級建立工程數量控制臺賬。4.落實價格逐級控制制度。工程開工前,工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場,依據確定的施工組織方案,調查當地工費、材料費、機械租賃費的市場價格,確定項目責任預算單價,以此作為項目部簽訂外部勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價。中標單價與工程公司確定的責任預算單價的差額形成上交款,工程公司責任預算單價與項目各中心責任預算單價的差額體現(xiàn)為項目經理獎勵基金。5.落實責任預算
7、的動態(tài)調整制度。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁,如果責任預算一成不變,不能根據實際情況適時、適當地進行調整,預算與實際必然脫節(jié),一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的。所以,要制定責任預算調整的范圍、條件及程序,對符合調整條件的責任預算,必須進行相應的調整,以確保責任預算的合理性與可操作性,使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害?！傲憷麧櫋奔w承包制度。這里所指的“零利潤”也可以說是“零虧損”,即項目部各責任中心實現(xiàn)的責任利潤,全部作為效益工資發(fā)放,出現(xiàn)責任虧損則用職工的責任工資彌補。
8、這項制度的實施,既調動了廣大職工降低成本的積極性,又保證了企業(yè)費用的足額上交。6.落實項目長基金管理制度。項目長是項目開展責任成本工作的第一責任人。但建立責任體系后,項目長的責任分解了,權力受到了約束。為調動項目長的積極性,落實項目長的權和利,將工程公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目長統(tǒng)一調配使用。其凈結余由企業(yè)與項目部分成,項目部留用部分由項目長用于對項目相關人員的獎勵。建筑市場競爭已經白熱化,低標價中標是企業(yè)面對的嚴酷現(xiàn)實,推行責任
