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《案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會有一兩次
2、，小的就更不必說了。張瑞敏認為，一個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如前所述，在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？臁５髽I(yè)大了以后，這樣就不行了，最大的弱
3、點就是對市場反應太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海爾內(nèi)部局面混亂，紀律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。到1996年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開始實行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運作形式。在企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運作機制。集團總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務預決算、技術開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場
4、網(wǎng)絡及服務等方面必須聽集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責，我來訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實行事業(yè)部制，必須要有一個強有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的
5、會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動搖，海爾人對此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程，但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權(quán)利被肢解。初期易于控制，便于強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。A直線職能式總裁職能經(jīng)理人事營銷財務研發(fā)采購A項目項目經(jīng)理B項目C項目B矩陣結(jié)構(gòu)與職能
6、部門矛盾太大以項目小組為主，易于攻關，但整合外部市場資源物流制造商流OEC海爾文化滿足個性化需求的產(chǎn)品個性化需求信息產(chǎn)品C流程式組織使每個部門、員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上，海爾文化、OEC管理是實施市場鏈和流程再造的基礎。圖1海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷示意圖集團把所有的事業(yè)部業(yè)務流程分成若干項目小組，成立專門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項目小組有權(quán)力面對市場和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來進行管理。雖然，項目小組同樣代表集
7、團區(qū)開展業(yè)務，但它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒有制約。職能部門的人員要聽命于他的頭，如果有幾個項目這個部門的頭兒不愿意做，就會影響到項目的進展。這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也無法搭建信息平臺，更不利于實現(xiàn)真正的市場鏈管理。問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物
8、流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍
