案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變

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1、案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來(lái)以年均增長(zhǎng)78%的增長(zhǎng)速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2001年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長(zhǎng)50%，是中國(guó)家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼群蟮巧厦绹?guó)的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺(tái)，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會(huì)有一兩次

2、，小的就更不必說(shuō)了。張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒(méi)有活力的，但如果一個(gè)企業(yè)是無(wú)序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來(lái)的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)，后來(lái)是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠(chǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)如前所述，在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了以后，這樣就不行了，最大的弱

3、點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無(wú)法展現(xiàn)，海爾無(wú)法發(fā)展。到1996年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)

4、網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽(tīng)集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話(huà)說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)，我來(lái)訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽(yáng)奉陰違。這正如前所述，實(shí)行事業(yè)部制，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠(chǎng)是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒(méi)有面對(duì)市場(chǎng)，沒(méi)有責(zé)任對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的

5、會(huì)上，海爾多年來(lái)的直線(xiàn)式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動(dòng)搖，海爾人對(duì)此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀，于1999年3月，海爾開(kāi)始動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式”的直線(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政。他們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。A直線(xiàn)職能式總裁職能經(jīng)理人事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)研發(fā)采購(gòu)A項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C項(xiàng)目B矩陣結(jié)構(gòu)與職能

6、部門(mén)矛盾太大以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但整合外部市場(chǎng)資源物流制造商流OEC海爾文化滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品個(gè)性化需求信息產(chǎn)品C流程式組織使每個(gè)部門(mén)、員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上，海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈和流程再造的基礎(chǔ)。圖1海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷示意圖集團(tuán)把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目小組，成立專(zhuān)門(mén)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門(mén)抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷(xiāo)售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來(lái)進(jìn)行管理。雖然，項(xiàng)目小組同樣代表集

7、團(tuán)區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，但它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門(mén)的權(quán)力太大，彼此沒(méi)有制約。職能部門(mén)的人員要聽(tīng)命于他的頭，如果有幾個(gè)項(xiàng)目這個(gè)部門(mén)的頭兒不愿意做，就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。這種通過(guò)項(xiàng)目來(lái)捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無(wú)法搭建信息平臺(tái)，更不利于實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)鏈管理。問(wèn)題越來(lái)越突出，各個(gè)項(xiàng)目小組的問(wèn)題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。1999年8月，海爾開(kāi)始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開(kāi)始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物

8、流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍