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《民營醫(yī)院績效考核探討》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、天馬行空官方博客:http://t.qq.com/tmxk_docin;QQ:1318241189;QQ群:175569632民營醫(yī)院績效考核探討武漢亞洲心臟病醫(yī)院作為全國第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運營和管理的民營股份制醫(yī)療機構,建立了完善的法人治理結構和新型的醫(yī)院管理模式,即施行董事長領導下的總經(jīng)理、院長負責制??偨?jīng)理、院長由董事會任命??偨?jīng)理負責醫(yī)院的整體經(jīng)營、市場動作、成本核算、效益評估。院長負責醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊建設和學科建設與發(fā)展。管理體制實行行政與醫(yī)療管理各負其責、強強聯(lián)合;行政與醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)督;行政為醫(yī)療管理服務,醫(yī)療
2、管理為患者服務;一切以患者為中心,在醫(yī)院設置市場部,變被動接受患者為主動服務于患者。在醫(yī)院獨具特色的管理模式中,經(jīng)營績效考核是其中一個重要的環(huán)節(jié),甚至可以說,考核是醫(yī)院一切管理落實的一個主要措施。一、做法在實施經(jīng)營績效考核時,由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實,也沒有必要這么做。通過實踐、探索,醫(yī)院自2002年起采用關鍵業(yè)績指標(KPI,KeyProcessIndication)考核辦法對員工進行績效考核,設計建立一個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務質(zhì)量
3、、醫(yī)療技術、醫(yī)療成本和經(jīng)濟效益綜合考核指標。KPI考核體系是醫(yī)院在總結幾年來進行計算機信息化管理基礎上建立起來的。醫(yī)院將各項工作都納入到計算機管理系統(tǒng)中,并依托這個系統(tǒng),建立起了全院的績效管理系統(tǒng),給職工一個及時的、實在的回報。這種回報,既有精神的,也有物質(zhì)的。物質(zhì)回報分成兩個:一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障,資金與績效掛鉤;二是逐步推行內(nèi)部員工持股制度,采用與整個醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤的期權方式,實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與員工個人價值取向的統(tǒng)一,取得了比較滿意的效果。所謂關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過對醫(yī)院內(nèi)部流程中的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析
4、、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,是醫(yī)院績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確主要責任,以及部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI是做好績效管理的關鍵,因此應遵循SMART原則,即S(Specific)代表具體,指績效考核中具體的目標,不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量,指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的;A(Attainable)代表可實現(xiàn),指績效指標大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的;R(Realistic)代表現(xiàn)實性,指績效指標可以
5、被證明和觀察;T(Timebound)代表有時限,注重完成績效指標的特定期限。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,并找出醫(yī)院的業(yè)務重點,也就是醫(yī)院價值評估的重點。然后,再找出這些關鍵業(yè)務領域的KPI,即企業(yè)級KPI。然后,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅(qū)動因素(技術、組織、人),確定實現(xiàn)目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。最后,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各
6、職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。從上圖可知,KPI體系的建立和測評過程本身,就是統(tǒng)一全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程,對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進作用。下面是醫(yī)院在某一年度內(nèi)KPI的抽取與分解示例:1、KPI抽取初步確定企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級KPI內(nèi)容(見表1)。2、KPI分解(以人員配備為例)KPI分解(見表2)可以看到,醫(yī)院的總體目標變成了員工的個人目標。在個人目標確立了以后,又確定了相應的評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指
7、標上分別應該達到什么樣的水平,解決“被評價者怎樣做,做多少”的問題。以下列舉醫(yī)院不同科室和個人的KPI標準:(1)科室的KPI。①工作數(shù)量指標:科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術臺數(shù)等達到醫(yī)院預算保本點的數(shù)量。②工作質(zhì)量指標:并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額(不超過全科業(yè)務總收入的1%)。③人才梯隊的培養(yǎng):重點培養(yǎng)的人才要達到的實際水平。④發(fā)展與創(chuàng)新:科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上,省級以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇,其中國家級不少于3篇。⑤成本控制:科室成本在醫(yī)院預算范圍內(nèi),單病種費用標準超標數(shù)比率、機器設
8、備使用率、沉沒資產(chǎn)比率等。⑥各項常規(guī)醫(yī)療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務指標全部達ISO標準。對科室業(yè)績的評估,由行政經(jīng)理提出議案并報總辦與相關部門會簽批準,