是什么造就了卓有成效的管理者[1]

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1、是什么造就了卓有成效的管理者彼得德魯克一個卓有成效的管理者，并不一定是我們平常所指的那樣一個“領(lǐng)袖”，例如，亨利.杜魯門毫無領(lǐng)袖魅力可言，卻躋身于美國歷史上最卓有成效的總統(tǒng)之列。同樣的，在我超過65年的顧問生涯中，與我共事過的一些最優(yōu)秀的商業(yè)和非盈利機(jī)構(gòu)的CEO們，也并不是典型意義上的“領(lǐng)導(dǎo)人”。他們的個性、待人接物的態(tài)度、價值觀、長處和短處各式各樣。他們有的外向，有的內(nèi)向，有的容易相處，有的傾向于控制別人，有的慷慨，有的卻吝嗇。而造就他們卓有成效的，是他們都遵循下列幾項實踐：1.他們問：“什么事情需要做”？2.他們問：“對企業(yè)而言，什么是正確的”？3.他們制定行動計劃。4.他們承擔(dān)決

2、策責(zé)任。5.他們承擔(dān)溝通的責(zé)任。6.他們把精力集中在機(jī)會上而不是集中在問題上。7.他們召集富有成果的會議。8.他們用“我們”而不是用“我”來思考和表達(dá)。第一項和第二項實踐賦予他們所需要的知識，第三項到第六項幫助他們把這些認(rèn)知變?yōu)樽坑谐尚У男袆?，而最后兩項則確保整個組織富有責(zé)任感。獲得你所需要的知識追問“需要做什么”，是第一個實踐。請注意，問題不是“我要做什么？”。問“什么事請必須做”，并且認(rèn)真對待，是管理成功的關(guān)鍵。不能有效的提出這個問題，即使是最能干的管理者也會事倍功半。當(dāng)杜魯門1945年成為美國總統(tǒng)時，他確切的知道他要做什么：即完成羅斯福新政的經(jīng)濟(jì)和社會改革。這些改革因第二次世界大

3、戰(zhàn)而推遲了。可是，一旦杜魯門問：“什么是需要做的”時，杜魯門認(rèn)識到，外交事務(wù)是最需要優(yōu)先考慮的。他調(diào)整了他的工作時間，每個工作日總是先從與國務(wù)卿和國防部長們討論外交政策開始。結(jié)果，他成為美國歷史上在外交事務(wù)方面最卓有成效的總統(tǒng)。他遏制了共產(chǎn)主義在歐洲和亞洲的蔓延，并通過馬歇爾計劃，引發(fā)了世界范圍內(nèi)50年的經(jīng)濟(jì)增長。同樣，當(dāng)杰克.韋爾奇成為通用電氣首席執(zhí)行官時，他認(rèn)識到，需要他做的并不是他想要做的海外擴(kuò)張。需要他做的，是砍掉那些盡管有豐厚利潤卻不能在其行業(yè)中排第一第二的現(xiàn)有業(yè)務(wù)?！笆裁葱枰觥睅缀蹩偸前ㄒ粋€以上的緊急任務(wù)。而卓有成效的管理者并不是分身有術(shù)的。只要可能，他們就集中于一件工

4、作上。如果他們是那一類極少數(shù)人——他們在工作日中變換步調(diào)節(jié)奏而工作成效最好，則他們會一次挑兩件事情做。同時處理兩件以上任務(wù)還能保持卓有成效的管理者，我還從沒碰到過。因此，在分析了需要做什么之后，卓有成效的管理者會設(shè)定先后次序。對一個CEO而言，最優(yōu)先的任務(wù)是定義公司的使命。對一個單位負(fù)責(zé)人而言，是確定本單位和總部的關(guān)系，其他任務(wù)，不管有多么重要或著急，要往后放?？墒?，在完成了最初的頭項優(yōu)先任務(wù)之后，管理者要重新設(shè)置先后秩序，而不是從原來的排序中移動第二項任務(wù)。他要問：“現(xiàn)在必須做的是什么”？這樣問，通常都會產(chǎn)生新的結(jié)果，產(chǎn)生不同的先后秩序。根據(jù)杰克.韋爾奇的自傳所述，做為美國最著名的C

5、EO，每隔五年，他都要自問：現(xiàn)在需要做什么？每一次，他都會得到一個新的不同的先后秩序。但是，在確定未來五年中要集中力量做哪些事情之前，杰克.韋爾奇還要通盤考慮另一個層面的問題，他會問自己，在工作表上，哪兩項或三項工作是最適于由他承擔(dān)的，然后，他會集中精力于這幾項工作，而其他的工作，則授權(quán)給別人。卓有成效的管理者會努力去做那些他們特別勝任的工作。他們明白，管理層表現(xiàn)出色，則企業(yè)的表現(xiàn)就會出色，反之亦然。卓有成效的管理者的第二項實踐——和第一項實踐完全一樣重要——是要問：“對企業(yè)而言，這是對的嗎”？他們不會問：“對企業(yè)主、股票價格、雇員、或者管理者，這是對的嗎？”，他們當(dāng)然知道，股東、雇員

6、和管理者是重要的力量，要想讓一個決策產(chǎn)生成效，要得到他們的支持，至少要得到他們的默許才行。他們知道，股票價格不僅對于股東，而且對于企業(yè)都是很重要的，因為市盈率決定資本價格。但他們也明白，如果一項決策對企業(yè)不利，最終，會損壞所有相關(guān)者的利益。對家族所有或家族經(jīng)營企業(yè)（這在各個國家都是最多數(shù)的企業(yè)形態(tài)））的管理者來說，第二項尤為重要——特別是當(dāng)他們涉及人事決策的時候。在一個成功的家族企業(yè)中，一個親屬只有在其能力、水平明顯高于所有同一層面的非親屬成員時，才可以被提拔。例如，當(dāng)早期杜邦做為一家家族企業(yè)經(jīng)營時，所有的高層管理者（除控制者和律師外）都是家族成員。創(chuàng)始者的所有男性后代都安排在公司從事

7、入門級工作。在初級崗位上，只有經(jīng)過一個主要由非家族成員的管理者組成的小組的評判，確認(rèn)一個家族成員在能力和表現(xiàn)上，都優(yōu)于同一層級的所有其他雇員時，他才能得到提拔。在一家非常成功的英國家族企業(yè)，J.Lyons&Company中，一個世紀(jì)以來，都實行的是這一原則。其間，它是英國食品和酒店服務(wù)業(yè)的龍頭（J.Lyons&Company現(xiàn)在是一個大集團(tuán)的一部分）。追問“對企業(yè)而言，什么是對的？”并不能保證能做出正確的決策，因為即使是最聰明能干的管理者也是人