××公司全面管理診斷總體報告

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1、精品成飛公司全面管理診斷總體報告重要說明項目進程成飛集團作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團在過去45年中取得了輝煌的成績企業(yè)銷售收入連年提高近三年平均增長率達到266％管理診斷地圖成飛集團高層管理急需解決五大問題其中四項嚴重降低運營效率集團母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局嚴重降低運營效率成飛機關(guān)約40個職能處室負責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)包括約15個航空及相關(guān)生產(chǎn)單位約28個非航空單位一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜機構(gòu)臃腫和效率低下另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)而不是確定戰(zhàn)略方向批準戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃和財務(wù)預(yù)算以及例外事

2、項的審批導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)嚴重降低反應(yīng)速度難以落實中層管理的責(zé)任發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認識不夠不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢沒有健全企劃管理職能包括整體規(guī)劃制定運營計劃綜合平衡預(yù)算和資金計劃的匹配計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整各單位無法統(tǒng)一步調(diào)嚴重削弱執(zhí)行力度和效率1號文下發(fā)后計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案經(jīng)營計劃應(yīng)改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃綜合平衡資金預(yù)算計劃和局部計劃才能保證整體目標得以實現(xiàn)生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導(dǎo)致年初曬太陽年

3、底趕星星趕月亮的重要原因之一從干部管理管窺成飛集團執(zhí)行管理貌似嚴格實際上沒有逐級落實責(zé)任考核獎懲效果不彰高層放任中層吃大鍋飯中層放任基層吃大鍋飯目標責(zé)任管理避實就虛制度本身就無法保證目標責(zé)任落實選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標中根本得不到體現(xiàn)公司對部門的考評獎懲基本無效也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯2002年部門考核最高分100分最低分9434分而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎部門內(nèi)部考評獎懲基本無效考評結(jié)果和獎金分配沒有拉開差距優(yōu)秀員工得不到實質(zhì)性的認同混日子的員工不受處罰正如高層放任部門吃大鍋飯部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴格執(zhí)行了干部考核

4、相關(guān)制度和年度工作計劃但是由于制度和評價指標設(shè)計存在致命缺陷干部年度考核實際上是認同度調(diào)查而不是業(yè)績和目標導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠雷聲大雨點小沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇考核制度也存在比較大的缺陷但這是高層決策的問題即使定量考核強制排序制度存在較大不足仍然對干部職工的觀念形成了強有力的沖擊是非常有價值的管理創(chuàng)新值得總結(jié)提煉和推廣分類問題及建議一分類問題及建議二分類問題及建議三成飛集團組織管理布局建議集團中心集中控制職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個極端之間有眾多中間方案集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案現(xiàn)狀方案一二三均為近期

5、方案二三為中期方案四五為遠期導(dǎo)讀為實現(xiàn)2005年50億的目標轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素在保證完成軍品任務(wù)和進一步擴大軍品銷售收入的前提下必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展然而對于民品發(fā)展戰(zhàn)略近三分之一的成飛干部認為模糊86的干部的認知度在3分以下公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因但當前軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅成飛集團的SWOT分析相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)其次選擇航

6、空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)調(diào)查問卷顯示有一半的成飛干部認為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主同時選擇進入規(guī)模大技術(shù)含量高普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務(wù)81的被調(diào)查的人員認為當前民品業(yè)務(wù)對成飛特點的適合度在3分以下環(huán)境決定戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織戰(zhàn)略的變化將會對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求集團本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進行發(fā)展不同業(yè)務(wù)自身特點對管理方式的需求不同當前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展86的被調(diào)查的人員認為適應(yīng)度在3分以下其中12的人認為基本不適應(yīng)當前非航空民品航空民品軍品的特點不同其管理方式也有不同要求導(dǎo)讀組織變革的征兆出現(xiàn)時應(yīng)抓

7、住時機進行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)管理控制和管理效率優(yōu)化流程合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以提高組織效率縮短指揮鏈也可提高組織效率組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的對流程的結(jié)果負責(zé)才是關(guān)鍵需要明確結(jié)果的責(zé)任人并對其考核組織控制主要依靠制度流程為保障的計劃－考核－激勵體系實現(xiàn)同時審計和法律也是重要手段根據(jù)實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié)考核與薪酬是對部門領(lǐng)導(dǎo)人員工工作的檢查與評定是直接的肯定與批評必須嚴格執(zhí)行對集團全資或控股的子公司孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點采用不同的管理監(jiān)控方式導(dǎo)讀2002年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在

8、后20名之內(nèi)而當年部門重